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TOYOTA, L’USINE DU DÉSESPOIR, par S. KAMATA, aux éditions DEMOPOLIS **
Pour tous les amoureux du lean, dont je fais partie, il faut avoir le courage de réfléchir aux côtés néfastes que cette pratique pourrait entrainer lorsqu’elle est appliquée tel un dogme. Améliorer la compétitivité et la productivité de nos entreprises doit se faire dans le respect de l’être humain avec l’objectif d’améliorer ses conditions de vie. Sinon à quoi bon se donner autant de mal ?
Ce livre, écrit par un journaliste japonais dans les années 70, vous permettra de comprendre les effets collatéraux de cette pratique telle qu’elle a été appliquée par TOYOTA dans ces années-là. C’est parce que cette entreprise automobile est régulièrement citée comme un modèle en terme de productivité et de lean que j’ai trouvé intéressant de regarder l’envers du décors, celui de l’œil d’un ouvrier d’une chaine de montage.
Satoshi Kamata s’est en effet glissé dans la peau d’un ouvrier temporaire d’une usine d’assemblage de TOYOTA au Japon. Il raconte, le long de ces 246 pages, ses journées passées à l’usine. Son récit est très répétitif, à l’image de son travail, mais grâce à cette lecture j’ai énormément gagné en maturité au sujet du lean, quand bien même ce livre ne traite pas directement de cette thématique. Mais les adeptes du lean n’auront aucunes difficultés à recréer le contexte de travail de cet ouvrier afin d’en tirer les conclusions qui s’imposent.
Et j’en conclus que le lean n’est pas si différent du Taylorisme, si l’on veut bien se mettre à la place de cet ouvrier. Si le Taylorisme s’évertue à récupérer l’énergie synchronisée que l’ouvrier a accumulée en mangeant et en dormant, le lean va encore plus loin en s’obstinant à ne perdre aucune des calories capitalisées par l’ouvrier. Il va même jusqu’à aspirer l’intelligence de l’ouvrier, en l’encourageant de trouver continuellement des idées pour améliorer son environnement de travail, malgré la fatigue. On le motive en lui expliquant sans relâche que cela est important pour lui et pour l’entreprise, en le soumettant à une pression de groupe implacable, en lui promettant qu’il sera écouté comme un dirigeant de l’entreprise. Et bien que ce ne soit pas totalement faux, il ne sera toutefois écouté que pour ses bonnes idées qui permettront à l’entreprise de produire plus et à l’ouvrier de travailler davantage.
Une image me vient à l’esprit: là où Chaplin montrait, dans les Temps Modernes, un ouvrier utilisé comme une force brute exécutant un travail bête et répétitif, le lean ajouterait des sondes sur sa tête pour le vider de son intelligence!
Les détracteurs de lean se réjouiront donc de découvrir un récit inédit démontrant les méfaits de cette pratique dans l’industrie Japonaise des années 70.
Quant aux promoteurs du lean, dont je fais toujours partie, faut-il le rappeler, gardons à l’esprit que la valeur du lean provient de la manière dont nous mettons en œuvre cette pratique dans nos entreprises. Si la dignité de l’homme est placée à la même échelle des valeurs que la productivité de l’entreprise, alors nous pouvons créer une usine compétitive sur le long terme, avec des employés motivés dont l’intelligence collective sera le reflet de la multiplication de leurs idées, et pas uniquement quelques additions personnelles.
FÉDÉREZ VOTRE ÉQUIPE AVEC SUCCÈS, par R. CAYATTE et D. BARRAIS, aux éditions ESF ***
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Les deux auteurs nous proposent un livre pratique sur la manière moderne de gérer et de fédérer une équipe. Rapidement parcourus avec ses 125 pages aérées, ce livre est principalement destiné aux managers juniors qui prennent en main une nouvelle équipe, mais également aux managers seniors qui souhaitent vérifier leurs méthodes de management afin de s’assurer qu’ils n’ont pas une guerre de retard!
Dans tous les cas, les managers qui réussiront à appliquer les recettes proposées dans cet ouvrage augmenteront grandement leurs chances de piloter des équipes apprenantes et performantes, mais également de devenir des leaders naturels auprès de leurs collaborateurs.
Personnellement, même si le terrain pratiqué m’était déjà connu, j’ai trouvé d’excellentes idées que j’ai pu rapidement mettre en œuvre dans mon équipe. C’est la raison pour laquelle j’estime que l’investissement dans cet ouvrage est largement rentabilisé. Recevoir de simples conseils pertinents de la part de personnes expérimentées et éclairées est parfois bien plus efficace que d’apprendre des théories compliquées dans des livres savants!
Comme vous l’avez compris, il s’agit d’un recueil de bonnes pratiques pour les managers. Il est organisé en plusieurs chapitres qui sont ordonnés dans une suite logique de mise en application. Une checklist à la fin de chaque chapitre énumère les conseils à mettre en œuvre, en vous offrant la possibilité de tester votre degré de maturité personnel.
Le premier chapitre démarre avec la manière de construire un projet commun qui permettra de souder l’équipe autour d’une idée fédératrice. Il s’agit de donner du sens aux actions et d’être capable d’aller à l’essentiel. Chaque collaborateur saura alors quel est son rôle et son implication dans ce projet global.
Pour obtenir l’adhésion de l’équipe, le manager doit rester proche de ses collaborateurs, savoir déléguer son pouvoir, attribuer des tâches valorisantes puis développer le savoir-faire et savoir-être de chacun. Il est en charge de maintenir le moral du team et de mobiliser les énergies. Il doit se battre pour l’équipe et le faire savoir. Il doit encore être capable de donner du rythme et de la dynamique, en montrant l’exemple et en faisant preuve d’un optimisme sans faille.
Mais cela n’est pas suffisant, le manager doit encore savoir montrer sa reconnaissance et célébrer les succès. Il doit également mettre en place des méthodes et des processus pour formaliser et capitaliser les réussites. En cas d’échec, il doit savoir rebondir rapidement avec de nouveaux défis à relever. Les raisons des revers seront analysées et formalisées pour éviter de les répéter une seconde fois.
Ce livre propose une vision très pratique du leadership, qui est présentée comme un mélange de « rigueur » et de « savoir communiquer ». Le leader sait mettre en avant les collaborateurs sans avoir peur d’être dépassé par la somme des compétences de son équipe. Il sait encourager l’autonomie et la prise de risques. Il sait encore et surtout capter et diffuser l’information au sein de l’écosystème de son entreprise.
Pour terminer ce bref compte rendu, j’aimerais citer une phrase qui mériterait d’être comprise par bon nombre d’entre nous: « […] développer des savoirs, c’est bien, mais le faire savoir, c’est mieux! »
Le blog de Valéry Naula 