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LE MANAGER AGILE, par Jérôme BARRAND, aux éditions DUNOD ****
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L’agilité est à l’entreprise ce que l’eau est à la terre! Quand on vit dans un climat tempéré et pluvieux, on a tendance à ne pas se rendre compte de la valeur de ce liquide vital et à le gaspiller abondamment. Par contre, lorsque le climat est plus rude et que cette ressource devient limitée, on redouble d’efforts pour l’économiser et pour réagir rapidement aux évolutions météorologiques afin de ne pas perdre les gouttes de pluie qui feront éclore les semences.
Notre économie est entrée dans cette phase de finitude des ressources et nous en avons pris conscience. C’est pourquoi nous parlons tant d’agilité et de lean, afin d’exploiter au mieux chaque ressource disponible en limitant tout gaspillage inutile.
Jérôme BARRAND nous explique également que nous sommes passés d’un monde de règles et de conventions à un monde de changement permanent dans lequel nous jouissons d’une liberté et d’une autonomie inégalée. De plus, nous vivons dans une période de révolution informationnelle dont les répliques ne sont pas encore terminées et dont l’équilibre n’est pas encore rétabli.
C’est dans ce contexte que l’agilité est devenue l’un des grands thèmes de la gestion d’entreprise. Et c’est justement l’objectif de cet ouvrage passionnant que d’expliquer au manager comment instaurer une réelle culture d’agilité dans son entreprise et quelle posture adopter dans cet environnement instable.
En amorçant les premières pages de ce livre, vous découvrirez l’étonnante métaphore de Tarzan qui développe des facultés d’agilités surprenantes pour s’adapter à la vie de la jungle, jonchée de dangers et d’embûches. Le parallèle avec la vie d’entreprise est tout simplement génial! Mais par respect envers l’auteur, je laisse découvrir cela à ceux qui se donneront la peine d’acheter ce livre. Je vous avoue tout-de-même prendre un grand plaisir à me mettre à la place de cet illustre personnage dans le cadre de mes activités professionnelles. Cela permet de dédramatiser les problèmes et de réfléchir de manière différente pour trouver des solutions de survie inédites. Soyons donc des Tarzan dans la jungle de nos entreprises!
Pour revenir à notre auteur, il démontre que notre société évolue vers le domaine du « complexe » et de l’augmentation de la rapidité et de l’échange d’information. Cela marque la disparition programmée des managers qui pensent pouvoir gérer totalement leur environnement avec des idées et des ordres simplistes. Mais aujourd’hui le manager ne peut plus résoudre à lui tout seul les problèmes de son organisation. C’est devenu l’apanage de toutes les parties prenantes de l’entreprise qui doivent pouvoir collaborer ensemble pour les résoudre de manière efficiente.
Le manager qui cherche à maîtriser seul l’intégralité de son environnement condamne indéniablement l’entreprise à avancer à son propre rythme. Et quelque-soit les compétences du manager, ce sera toujours bien trop lent et trop limitatif pour l’organisation tout entière. Et même si certains outils permettent de mieux gérer ce flux continu d’information, il vaut mieux avoir l’intelligence de déléguer son pouvoir afin que l’organisation puisse traiter rapidement et efficacement les questions qui surviennent, de manière fluide et décentralisée.
Pour soutenir cette évolution, le manager doit évoluer vers un profil de « leader-coach » sachant créer et maintenir une dynamique vertueuse d’échange. Mais cette transition implique une perte de pouvoir hiérarchique, ce qui est difficilement acceptable pour ceux qui y ont déjà goûté et qui s’y accrochent. Il va donc falloir faire place à des profils moins égoïstes capables d’accepter la mise en danger de leur propre statut.
Dans ce contexte, le manager agile doit savoir :
- anticiper ;
- faciliter l’échange d’information ;
- revoir son plan tactique à tout moment ;
- instaurer une culture client ;
- créer et défaire les alliances stratégiques au moment opportun ;
- s’entourer des bons collaborateurs ;
- mettre en valeur ses collaborateurs ;
- mettre en valeur ses produits ;
- mettre en valeur les activités de son équipe ;
- se montrer empathique ;
- donner du feedback ;
- développer les compétences et l’autonomie de ses collaborateurs ;
- créer une logique de confiance ;
- donner du sens aux travail ;
- expliquer la vision et la finalité de son entité ;
- se montrer exemplaire et cohérent ;
- mesurer les conséquences de ses actes.
L’auteur résume cela en quatre règles principales définissant le manager agile:
- Être le leader de l’ouverture ;
- Être un décideur éclairé ;
- Prôner la délégation de responsabilité ;
- Être un compilateur des résultats et un fin gestionnaire.
Cet ouvrage m’a finalement permis de supprimer deux slogans de mon vocable, dont leur usage me posaient de réels problèmes « philosophiques ». En effet, la logique guerrière « gagnant-perdant » et la logique matérialiste « gagnant-gagnant » ne reflétaient plus la réalité dans laquelle j’évolue actuellement, où, pour pouvoir mener les projets à leurs termes et pour assurer un positionnement durables de ses produits/services sur le marché, de nombreux compromis doivent être acceptés entre les différentes parties prenantes impliquées. Pour répondre à cette évolution, l’auteur parle de logique réciproque dite « satisfait-satisfait ». Telle est la manière de gérer la complexité et l’imprévisible, en respectant toutes les parties prenantes, sans fausses promesses et sans arrogance inutile.
Et pour ce qui concerne les points négatifs de cet ouvrage, je citerais l’usage abusif de termes savants inventés pour soutenir la démarche. Au final, cela a ralenti ma lecture et complexifié ma compréhension. Je n’ai également pas approuvé la critique faite envers le reporting. De mon point de vue, le reporting est impératif pour permettre d’améliorer la performance de son organisation sur la base de données chiffrées. Je pense que le coupable a mal été identifié.
Malgré ces petits bémols, je recommande cet ouvrage à tous ceux qui souhaitent développer leurs facultés « agiles » pour en faire bénéficier leurs équipes et leurs entreprises.
MANAGER AVEC LES COULEURS, par Brigitte BOUSSUAT, Patrick DAVID et Jean-Marie LAGACHE, aux éditions DUNOD *****
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Après la découverte géniale de « L’ABÉCÉDAIRE DE LA PERSONNALITÉ » (remonter le temps dans mon blog), j’ai décidé d’approfondir ce sujet passionnant avec cette nouvelle lecture. Et je ne le regrette pas, loin s’en faut!
Les managers vont découvrir un outil simple et puissant permettant de construire et gérer une équipe de manière performante et efficace, en assemblant solidement chaque profil comportemental comme les pièces d’un même puzzle. Vous entrerez alors dans le cœur du mécanisme comportemental en comprenant les racines de la méthodologie des 4 couleurs (DISC) ainsi que les outils et autres pratiques permettant de la mettre en œuvre avec succès, en impliquant activement tous les membres de l’équipe.
La première phrase de la préface de l’ouvrage donne le ton: « Comprendre la représentation du monde de l’autre, créer un espace sécurisant pour favoriser l’échange, pressentir ce qui le motive comme ce qui le freine pour s’engager, lever ses doutes en traitant ses objections pour parvenir ensemble au meilleur accord… ».
On peut dire que ce livre explique l’importance des émotions dans le management et surtout comment les gérer. Il place la loupe sur le savoir être, la communication, le respect, l’adaptation, le travail en équipe, la motivation, l’entretien d’évaluation, l’entretien d’embauche, la conduite des séances,… pour ne citer que les points principaux. On comprendra mieux pourquoi on trouve certaines personnes entrainantes, d’autres arrogantes, d’autres trop lentes ou encore trop carrées d’esprit. Et plutôt que de s’arrêter sur nos préjugés, autant comprendre et accepter l’univers de son interlocuteur, en recherchant ce qui nous rapproche le plus. Car à chaque fois que l’on ignore la couleur de son interlocuteur, cela produit un stress et une contrariété qui va péjorer la communication et finalement nous empêcher d’atteindre notre but. Sun-Tsu ne disait-il pas avec bon sens que « La meilleure stratégie est celle qui permet d’atteindre ses objectifs sans avoir à se battre » ?
Naturellement, comme toute méthode, elle a également ses limites. Sans confiance réciproque, en présence d’un interlocuteur obtus ou d’une personne mal intentionnée, vous ne trouverez pas ici de solution miracle. Le but est d’empêcher l’incompréhension et le conflit. Mais si le succès n’est pas au rendez-vous, il faudra vous en remettre au « bonnes vieilles méthodes »…
Pour revenir sur la méthode des 4 couleurs, elle est vraiment très simple à comprendre et à mettre en œuvre, tant pour le manager que pour les collaborateurs. Pas besoins d’être un expert et pas besoin de formation spécifique. Efficace et pragmatique, elle repose sur des thérories et des recherches éprouvées qui sont citées dans cet ouvrage, dont les travaux de C. Jung, W. Marston et P. Ekman. Même Hippocrate n’est pas oublié. On nous explique aussi les raisons du choix des couleurs illustrant les différents comportements humains. C’est très instructif.
Pour ceux qui se demandent pourquoi ces méthodes de management sont devenues nécessaires, il faut prendre conscience que le Taylorisme est mort dans nos sociétés de service et que le management top-down n’est efficace que pour la gestion de l’agenda du manager. Notre monde change rapidement, notre environnement est instable et imprédictible, les employés sont de mieux en mieux informés et diplômés, de plus en plus exigeants. Dans ce cadre, l’entreprise, les collaborateurs et les managers se doivent d’être agiles, motivés et efficaces. Les équipes doivent se montrer davantage autonomes et collaboratives. C’est une question de survie. Pour y parvenir, la communication et les attitudes comportementales doivent être optimisées. Et cela a bien plus d’impact sur le résultat de l’entreprise que les choix stratégiques du management!
Pour ce qui est du manager d’aujourd’hui, j’aime le comparer à un caméléon qui recherche l’arbre le plus prometteur pour s’y fixer fermement, ses yeux scrutant en permanence son environnement à 360°. Accroché à sa branche, il recherche les opportunités pour se nourrir tout en se protégeant de ses prédateurs. Il sait également changer de couleur rapidement pour s’adapter à son environnement ou pour séduire ses partenaires. Il n’hésitera pas de changer de branche ou d’arbre si son environnement le demande, sans agitation inutile et sans précipitation, mais avec détermination!
Et comme l’a dit Gustave Flaubert, la réussite est une conséquence et non pas un but. Il ne faut donc pas se contenter d’un simple objectif final pour piloter son business. Il faut impérativement déterminer les comportements et les actions qui permettront d’arriver à ce résultat. C’est le manquement principal que je constate auprès des managers actuels, avec pour conséquence des pertes de motivation et de productivité énormes, révélées par aucun KPI interne si ce n’est le résultat financier final.
Pour terminer cet article, je regrette simplement que ce livre traitant des couleurs comportementales n’ait pas été édité en couleur (mis à part le cahier central). Cela aurait ajouté une vraie valeur à cet ouvrage. J’aurais également supprimé quelques chapitres sur des outils de management qui ne sont pas directement liés au sujet principal du livre. Néanmoins, cela en fait un très bon ouvrage de management généraliste.
Quoi qu’il en soit, vous pourrez sans autre devenir un spécialiste du management par les couleurs une fois ce livre compris, digéré et mis en pratique avec vos équipes! Je vous le recommande vivement!
PETIT GUIDE LEAN À L’USAGE DES MANAGERS, de Cécile ROCHE, aux éditions de L’HARMATTAN ****
Filed under: Lean, Management | Étiquettes : Cécile ROCHE, Lean, Management, Processus
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Aucune tromperie sur le titre: cet ouvrage est bel et bien destiné aux managers qui souhaitent comprendre les principes du Lean et initier une réflexion sur la mise en œuvre de cette pratique dans leurs entreprises.
L’auteure Cécile ROCHE maîtrise parfaitement son sujet et arrive à nous transmettre les éléments clés du Lean en 135 pages, en utilisant des messages simples répétés sous différents angles. Son approche technique et pragmatique convient parfaitement aux esprits scientifiques.
Comme l’affirme Cécile ROCHE, pour « croire » au Lean, il faut être d’accord avec les deux hypothèses suivantes:
- un client pleinement satisfait aidera à développer la croissance de l’entreprise.
- l’engagement de l’ensemble des personnes est seule garante de la continuité et de la pérennité de l’amélioration.
Si vous êtes convaincu du contraire, autant ne pas s’intéresser au Lean. Dommage pour vous et tant mieux pour vos concurrents!
Ceci dit, les pratiques du Lean n’ont rien de sorcier. On pourrait même dire que c’est « juste » du bon sens. Mais la difficulté réside dans la faculté et dans la volonté de le mettre en pratique sans relâche, jour après jour, même durant les périodes de surcharge. Car le Lean n’est en aucun cas une démarche ponctuelle, et surtout pas une action de « cost-killing ». C’est une transformation profonde des méthodes de travail et de l’état d’esprit des collaborateurs.
Pour faire une comparaison avec le concept de l’Entreprise 2.0 auquel je voue les même vertus, je dirais que la force du Lean c’est qu’il s’immisce et modifie tous les processus de l’entreprise. Il concerne tous les employés à chaque instant de la journée. Ce n’est pas « juste » une couche informatisée supplémentaire que l’on utilise au bon vouloir, selon l’intérêt du moment. J’ai trouvé dans le Lean ce qu’il manque au « 2.0 » pour être totalement efficace. Mais l’un n’empêche pas l’autre… et c’est peut être avec le mix des deux que vous trouverez votre recette miracle!
Et ce que je préfère dans la pratique du lean c’est sans aucun doute son approche face aux problèmes; il s’agit de considérer un problème comme une « situation normale » qui permet aux employés et à l’entreprise de progresser. C’est certainement mon apprentissage le plus important de ces dernières années!
Le Lean recherche l’agilité et l’excellence de l’entreprise sur le long terme. Il s’agit de travailler rapidement et de produire avec une qualité totale. Et plus on produit de la qualité, plus on peut travailler rapidement. Pour atteindre cette efficience maximale, le Lean propose de placer l’organisation en apprentissage permanent. Elle pourra ainsi s’adapter rapidement face aux imprévus et face aux changements. Et comme ce sont les collaborateurs qui sont au centre de la création de valeur et de l’amélioration des processus, le Lean recommande de commencer par améliorer et former les employés. Ce sont les piliers de la réussite de l’entreprise!
Mais qu’en est-il du « Manager Lean » ? Et bien c’est avant tout un coach de ses équipes. Il doit leur donner la vision de l’entreprise, savoir les écouter et les soutenir dans la résolution de leurs problèmes. Il doit également les développer individuellement et collectivement, puis s’occuper d’eux sur le terrain. Il doit encore savoir ou aller et ce qu’il faut améliorer.
Comme l’écrit Cécile ROCHE, on peut résumer les cinq grands principes du Management Lean comme suit:
- le Challenge: définir une vision, expliquer en quoi l’équipe contribue aux enjeux stratégiques de l’entreprise, relever les défis avec courage et créativité, maintenir un rythme soutenu au quotidien.
- le Respect: confiance mutuelle entre toutes les parties prenantes, écoute des employés, définition des règles du jeu clairs et partagées.
- le Kaizen: la résolution des problèmes au quotidien de manière systématique, attitude d’apprentissage permanente, avance par petits pas.
- le Gemba: c’est l’endroit où se créé la valeur ajoutée dans l’entreprise, où l’on constate et résout les problèmes et les gaspillages, l’endroit de toute l’attention.
- le Team Work: l’équipe est le pivot de la démarche Lean, c’est la performance collective de l’équipe que l’on cherche à maximiser, chacun est solidaire du résultat final.
Pour terminer avec une note personnelle, je souhaite souligner le fait que Cécile ROCHE m’a permis de prendre conscience que le code informatique écrit en phase de développement n’est rien d’autre que du stock. Bien que logique, je n’y avait tout simplement pas pensé! Autre affirmation de Cécile ROCHE qui restera gravée dans mon esprit: elle mentionne que « le reporting en apprend plus sur celui qui l’a écrit que sur la situation réelle de l’entreprise ». Ce pragmatisme des adaptes du Lean démontre le bien fondé et le sérieux de cette démarche ainsi que de ceux qui la porte!
Bonne lecture à vous !
LE MANAGEMENT LEAN, de Michaël BALLÉ et Godefroy BEAUVALLET, aux éditions PEARSON ****
Filed under: Lean, Management | Étiquettes : agile, Lean, Management
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Bien que moins récent et novateur que le concept de l’Entreprise 2.0, le « lean » se trouve être une pratique d’amélioration de performance bien plus puissante.
En effet, le système lean permet de s’immiscer dans toutes les fonctions et tous les processus de l’entreprise, sans distinction aucune.
Comme pour le concept de l’Entreprise 2.0, cette méthodologie permet à l’entreprise de s’adapter rapidement à un environnement instable et incertain, en la rendant davantage agile et compétitive. Son dogme consiste à offrir les produits demandés par les clients avec une qualité absolue, au coût le plus bas possible, dans le délai le plus court possible et dans le respect total des employés.
Le lean repose sur le même socle que le concept de l’Entreprise 2.0: la valeur de l’être humain. Mais le lean ne se « limite » pas à l’échange du savoir et de l’information entre les individus, il s’intègre dans les pratiques quotidiennes de tous les collaborateurs de l’entreprise, qu’ils possèdent ou non un ordinateur (aucune couche technologique n’est requise).
La mise en œuvre du lean a l’avantage de ne pas engendrer de révolution abrupte de l’entreprise, contrairement au concept de l’Entreprise 2.0. En effet, le lean est un système d’apprentissage et d’amélioration continu qui se propage pas à pas à tous les échelons de l’entreprise. La transformation sera plus lente, mais également plus intense et plus profonde, et donc plus pérenne.
Dans l’approche systémique du lean, chaque employé est encouragé à se développer en progressant chaque jour davantage, en simplifiant ses tâches et en éliminant le gaspillage. On parle ici de ce fameux « gaspillage » qui est engendré par les activités superflues généralement induites par des décisions prises par le top management qui n’en voit pas les conséquences opérationnelles.
Mais pas d’idéalisme. L’entreprise lean n’est pas parfaite. Aucun système ne l’est. L’entreprise lean permet « simplement » d’avancer dans la direction du progrès en résolvant tous les problèmes rencontrés, pas à pas, sans exceptions. L’effort est concentré là où il faut, c’est-à-dire sur ce qui va apporter de la valeur au client. Tous les collaborateurs de l’entreprise participent à cette évolution en résolvant les vrais problèmes du terrain. Le taylorisme a vécu et l’amélioration des processus n’est plus uniquement réservé à une poignée d’experts issus des grandes écoles!
Dans cet écosystème, le manager a un rôle essentiel à jouer. Il a pour mission d’assurer l’excellence de l’équipe. Le manager se transforme en coach et en formateur, en suivant la progression continue de ses collaborateurs et en développant leurs compétences. Cette valorisation de l’employé permet à l’entreprise d’obtenir la motivation et l’implication maximale de chacun, facteur clé de succès de nos entreprises actuelles.
Pour rendre cette pratique concrète, voici comment j’applique le « Lean Management » dans mon équipe de marketing/développement (car le lean n’est pas réservé aux ateliers de production). Premièrement, le management communique clairement les objectifs de l’entreprise, de manière récurrente et transparente. Une parois est réservée à cette communication visuelle, sur laquelle est affiché la mission, la vision, les objectifs, les projets en cours, le backlog des tâches, les processus et standards principaux, le rôle de chaque collaborateur ainsi que les principaux KPI permettant de mesurer la situation et la progression du groupe.
La dynamique d’équipe, qui est essentielle au lean, est entretenue au travers de séances régulières d’une durée d’une demi-heure, si possible debout. Parmis elles, nous avons une séance hebdomadaire pour visualiser le mur d’information et pour se maintenir informé des tâches des collègues, des informations ponctuelles par un des collaborateurs pour présenter un projet/produit, des séances de brainstorming pour résoudre les problèmes complexes en groupe,… pour ne citer que les actions principales.
A noter que l’approche lean recherche la polyvalence des individus qui est indispensable à l’agilité de l’équipe. Leurs tâches quotidiennes doivent donc leur permettre d’apprendre constamment de nouvelles choses utiles autant pour leur développement personnel que pour l’entreprise. L’équipe se doit « d’apprendre à apprendre » ensemble.
Et le client dans tout cela ? Un expert lean me dira que c’est le premier sujet dont j’aurais dû parler. Certes. Mais je vois tellement de personnes parlant du client sans comprendre ce que cela signifie, sans entreprendre aucune démarche de questionnement objective, qu’il me semble nécessaire de parler avant tout du fonctionnement de l’entreprise, afin de la rendre apte à écouter « la voix du client » et d’être en mesure de lui répondre rapidement, avec satisfaction.
Pour les adeptes du concept de l’Entreprise 2.0, j’estime que le lean est une couche à appliquer préalablement dans son entreprise, en raison de sa valeur ajoutée et de son universalité. La couche collaborative peut s’y superposer par la suite afin d’accélérer l’échange d’information et favoriser l’esprit de collaboration entre les différents silos et sites distants.
Voilà, vous comprendrez parfaitement les tenants et aboutissant du « Lean Management » en lisant ce livre passionnant. Les auteurs maîtrisent parfaitement la matière et sont au bénéfice d’une très grande expérience terrain. Vous apprendrez également le langage de cette pratique qui provient du pays du soleil levant (bien que son inspiration initiale soit américaine). Vous saurez par exemple ce qu’est le gemba (le vrai lieu où les choses se passent), le kaizen (l’amélioration continue par petits pas), le kanban , le SMED, le MIFA, la méthode PDCA, la méthode des 5S,…
Je recommande donc vivement la lecture de cet ouvrage à tous les managers qui souhaitent améliorer la productivité de leurs équipes et de leurs entreprises. D’autres lectures seront néanmoins nécessaires pour approfondir cette technique et étudier les différents outils qui la compose.
Le blog de Valéry Naula 