Archive for the ‘Lean’ Category

TECHNIQUES DE PRODUCTIVITÉ, COMMENT GAGNER DES POINTS DE PERFORMANCE, par Christian HOHMANN, aux éditions EYROLLES ***

Voici un livre en français qui parle de la productivité de manière globale, en expliquant clairement de quoi il s’agit et comment procéder pour rendre son entreprise davantage performante, en tenant compte de toutes les parties prenantes.

Le public visé par cet ouvrage est composé des responsables et des encadrants de l’entreprise industrielle. La démarche qui repose sur le Lean Management consiste à les aider à identifier et à exploiter les leviers de la productivité pour conduire l’entreprise au bout du voyage vers l’excellence, en empruntant le chemin du progrès permanent. Le cadre et les enjeux de ce périple sont très bien décris, en tenant compte de notre environnement concurrentiel et compétitif dans lequel nous vivons actuellement. Ce livre nous ouvre l’esprit sur les démarches à entreprendre et sur les pièges à éviter.

J’ai particulièrement bien aimé le chapitre initial décrivant le contexte mondial dans lequel évolue nos entreprises et nos dirigeants. Et c’est au détours d’un paragraphe que j’ai relevé une phrase des plus pertinentes qui soit : « Si, par le passé, les petites entreprises étaient « mangées » par les grandes, aujourd’hui ce sont les plus rapides et les plus réactives qui « mangent » les plus lentes ! ». C’est pourquoi il est capital d’avoir une organisation agile et productive pour posséder de meilleures armes que ses concurrents dans la conduite de cette bataille économique permanente.

Le lecteur trouvera dans ce livre un excellent support pour comprendre les démarches d’améliorations continues, les bases du lean manufacturing, les principes de l’élimination des gaspillages, la notion de création de valeur, la gestion des flux, la notion de goulot issu de la Théorie des contraintes ou encore les principes fondamentaux de la supply chain. Bref, une parfaite vue hélicoptère de la thématique de la productivité décrite dans son écosystème entier.

Le chapitre principal décrit, quant à lui, les différents leviers de la productivité sur la base de l’arbre de la valeur, plaçant l’indicateur ROCE à sa base (Return On Capital Employed). Cet indicateur permet en effet de mettre en avant le profit généré par une activité par rapport au capital investi. Cet arbre fait référence à la main-d’œuvre, aux coûts standards, aux stocks et aux méthodes. Tous les éléments clés sont ainsi passés en revue pour nous permettre de faire les bons choix dans nos décisions à venir.

C’est seulement après ce tour d’horizon global que nous arrivons finalement au chapitre pour lequel j’avais acheté ce livre : la mesure de la productivité industrielle. Et je n’ai pas été déçu, car il propose une excellente approche de la mesure de la productivité des machines sur la base de la théorie de l’OEE (Overall Equipment Effectiveness), que les français ont renommé TRG (Taux de Rendement Global). La démarche explicative suivie par l’auteur permet de comprendre comment mesurer les différentes pertes de productivité, puis également comment calculer les différents indicateurs qui permettent de catégoriser ces pertes dans le but de trouver rapidement les causes racines des problèmes. On y trouvera également des conseils pour choisir la méthode de saisie appropriée (manuelle, semi-automatique ou automatique). J’ai particulièrement bien aimé l’étude de cas du « chantier TRS » qui décrit une situation pratique réaliste d’amélioration de la productivité d’une machine industrielle, en passant par les différentes phases d’interrogation et d’apprentissage de l’équipe. Cet ouvrage décrit encore comment analyser les différentes activités d’usage de la machine sur la base des données collectées et des tableaux de bords établis, en proposant différents outils et méthodes.

Néanmoins, j’émets quelques retenues sur la pédagogie de ce livre qui ne propose que peu d’illustrations visuelles des outils proposés. Je ne pourrai donc pas en faire un livre de chevet pour soutenir la mise en œuvre de l’amélioration continue de la productivité dans mon entreprise.

QU’EST-CE QUE LE LEAN SIX SIGMA, par Michael GEORGE, Bill KASTLE et Dave ROWLANDS, aux éditions Maxima ****

Le Lean Six Sigma est une méthode d’amélioration continue permettant d’atteindre les objectifs de l’entreprise en adéquation avec les besoins clients, en termes de qualité, de rapidité et de gestion des coûts, en utilisant des données réelles pour identifier et éliminer les problèmes liés aux processus. Certaines personnes perçoivent également cette méthode comme un moteur d’amélioration, car elle instaure de nouveaux rôles et de nouvelles procédures au sein de l’entreprise.

Le Six Sigma est à lui seul une méthodologie permettant de travailler mieux, en analysant les défauts d’un processus productif afin de le stabiliser avant de l’amener vers la perfection, de manière contrôlée. Le Lean, quant à lui, permet de travailler plus vite en traquant les gaspillages.

Le Lean Six Sigma repose donc sur 4 clés principales qui sont la satisfaction client (1), l’amélioration des processus (2), le travail en équipe (3) et les données et les faits (4), à partir desquels les décisions sont prises. On parle donc de la manière d’écouter le client (Voice of Customer), de la technique pour éliminer les variations, de la collaboration et de la mesure statistique des données. Vous obtiendrez donc des idées pour aider votre entreprise à se développer dans un monde où les clients exigent une qualité élevée et une livraison rapide des produits à des coûts minimaux.

Ce principe vous permettra de comprendre, entre autre, pourquoi un processus lent est source d’erreur alors qu’une qualité élevée permet d’atteindre de grandes vitesses de production, tout en minimisant les coûts. Si cela vous semble impossible, je vous conseille de rapidement acheter ce livre pour corriger votre perception erronée de la productivité.

Cet ouvrage de 130 pages a donc pour ambition de vous présenter cette technique sous un angle simplifié, facile et rapide à lire. Il vous permettra de comprendre les tenants et aboutissants de cette pratique, que ce soit pour ceux dont l’entreprise se lance dans une démarche Lean Six Sigma, ou alors pour les managers devant améliorer les performances de leurs équipes, que ce soit dans le monde de la production ou des services. Si vous n’êtes pas un adepte de cette discipline, vous découvrirez également des outils et des KPI efficaces et simples à mettre en œuvre.

OEE FOR OPERATORS, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS, par The Productivity Development Team, aux éditions CRC Press ***

Voici un livre idéal pour les opérateurs machines qui souhaitent comprendre les tenants et les aboutissants de l’amélioration de la productivité industrielle ainsi que les raisons pour lesquelles ils sont impliqués en première ligne de ces démarches.

Pour augmenter l’efficacité d’un équipement industriel et l’utiliser au maximum de ses capacités, il est nécessaire de mesurer sa performance et son utilisation, sur la base d’une méthodologie simple et fiable. C’est ce qu’apporte l’OEE, en proposant une manière standardisée de collecter et d’analyser les données de l’atelier de production, en minimisant la surcharge de travail des opérateurs machines.

Cet ouvrage mentionne comment automatiser cette collecte d’information au travers de solutions informatiques modernes, en proposant même un outil didacticiel permettant de mieux comprendre comment mettre en œuvre une telle solution dans son entreprise.

Pour rappel, l’OEE permet de déterminer l’état de fonctionnement réel de l’équipement (son état de santé) ainsi que son potentiel d’amélioration. C’est un simple facteur qui indique, en pourcent, l’efficacité de l’équipement par rapport à un idéal de 100%, qui est le résultat d’une multiplication entre le ratio de la disponibilité, de la performance et de la qualité:

  • le ratio de la disponibilité correspond à la division de la durée de production réelle par rapport à la durée de production prévue ;
  • le ratio de la performance correspond à la division de la vitesse moyenne de l’équipement durant son temps de fonctionnement, par rapport à sa vitesse maximale ;
  • le ratio de la qualité correspond à la division du nombre d’unités produites de bonne qualité par rapport au nombre d’unités produites totale.

Chaque arrêt de production de la machine est alors affecté à l’un ou l’autre de ces paramètres. N’importe quelle perte de production a forcément un impact sur la disponibilité, sur la performance ou sur la qualité de la production. Quant à la valeur de l’OEE et de ses trois composantes, elles constituent une excellente manière de communiquer et de partager l’information dans l’usine, en impliquant tous les acteurs de l’entreprise, de l’opérateur au directeur de l’entreprise en passant par le management intermédiaire. C’est encore un excellent outil d’amélioration continue qui permet de se poser les bonnes questions pour trouver les causes racines des arrêts de production.

Certains opérateurs machines se disent probablement qu’il s’agit encore d’une méthode pour mieux les exploiter. Cela peut effectivement être le cas dans les entreprises dirigées par un management médiocre, limité par une vision court terme du succès. Mais dans la majorité des entreprises pérennes, le management aura vite compris qu’il s’agit d’une méthodologie qui permet autant d’améliorer la productivité des machines que de valoriser le travail des opérateurs en les impliquant totalement dans le succès de l’entreprise.

En tant qu’opérateur machine, je préfèrerais nettement faire partie de ceux dont l’équipement est mesuré et amélioré en permanence, plutôt que d’être dans le groupe de ceux dont l’équipement est délaissé par le management. Dans le premier groupe, j’aurais effectivement davantage de chances de ne pas devoir subir des arrêts de production intempestifs et ainsi courir toute la journée pour tenter de livrer mes clients à temps avec la qualité requise. Il est en effet moins stressant de travailler sur un outil de production fiable et bien entretenu !

Les quelques 70 pages de cet ouvrages sont donc totalement adaptées aux opérateurs machines qui n’ont pas beaucoup de temps pour lire des livres « savants » en rentrant du travail le soir. Son langage est simple et les exemples proposés reflètent parfaitement les situations vécues dans l’atelier de production. C’est encore une excellente opportunité pour introduire un telle démarche dans son entreprise !

THE OEE PRIMER, UNDERSTANDING OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS, RELIABILITY AND MAINTANABILITY, par D.H. STAMATIS, aux éditions CRC Press **

Lorsque j’ai acheté ce livre, je pensais avoir acquis la « Bible » de l’OEE avec ses 450 pages rédigées par le gourou américain D.H.STAMATIS, dont les diplômes et l’expérience sont largement reconnus sur la planète de la productivité. Mais la renommée de l’auteur et l’épaisseur de l’ouvrage ne suffit pas pour en faire un livre de référence !

Certes, tous les thèmes clés de l’analyse de la productivité des équipements industriels sont abordés, avec parfois même d’excellentes idées apportées sous un angle nouveau. Mais malgré mon intérêt avéré pour ce sujet, j’ai vraiment dû m’accrocher pour arriver à la fin de cette lecture.

L’introduction m’avait pourtant captivée avec la découverte de la discipline R&M (Reliability and Maintanability) que l’on peut traduire en français par Fiabilité et Maintenabilité. Une prise de hauteur très intéressante par rapport à la théorie de l’OEE que j’ai l’habitude de pratiquer. La fiabilité est décrite comme étant la « caractéristique d’un bien exprimée par la probabilité qu’il accomplisse une fonction requise dans des conditions données pendant un temps donné », et la maintenabilité est définie comme étant « l’aptitude d’un bien à être maintenu ou rétabli dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données, avec des procédures et des moyens prescrits, dans les conditions d’utilisation données pour lesquelles il a été conçu ».

Le premier chapitre nous propose un aperçu succinct de la TPM (Total Preventive Maintenance) avant que le second chapitre nous plonge entièrement dans la théorie de l’OEE, avec une très complète et généreuse description de son concept. De nombreuses équations permettent au lecteur de consolider son apprentissage en rebouclant les différents éléments entre eux. L’auteur nous permet également d’étendre la vision de l’OEE en le mettant en relation avec le MTBF (Mean Time Between Failure) et le MTTR (Mean Time To Repair), mais également en y ajoutant une vision davantage financière, en présentant le TEEP (Total Effective Equipment Performance) qui est un KPI qui prend en compte l’immobilisation totale de la machine durant toute la période d’analyse, sans éliminer les heures de non-production. A la lecture de ce chapitre, j’ai encore grandement apprécié le paragraphe expliquant le rapport entre l’efficience, l’efficacité et la productivité d’un processus, dont je réutiliserai sans aucuns doutes l’illustration présentée. C’est en effet un excellent moyen de comprendre la valeur de l’OEE et également ses limitations, notamment du point de vue du patron de l’entreprise.

Malheureusement, les prochains chapitres ont été plus ardus à lire, car l’auteur n’a pas cru bon de nous proposer un chemin carrossable pour pouvoir le suivre dans les dédales de ses pensées. Il déverse même des « sacs d’informations » sur notre route, sans se soucier de quelle manière nous pourrons suivre notre lecture sans nous épuiser. En conclusion, je pense que cet ouvrage s’adresse bien plus aux ingénieurs en mécanique et aux concepteurs de machines plutôt qu’aux utilisateurs des équipements industriels qui souhaitent en extraire le maximum de productivité. Mais c’est peut-être voulu de la part de l’auteur, puisque 95% des coûts de fonctionnement d’un équipement sont décidés au moment de sa conception, ce qui laisse seulement une marge de manœuvre de 5% à son utilisateur. Le choix de l’investissement initial est donc un moment des plus importants pour l’entreprise !

Quoi qu’il en soit, j’ai quand même réussi à extraire de l’information de valeur de cet ouvrage, ce qui me permet d’étoffer ma compréhension du sujet. En plus de ce que j’ai déjà préalablement mentionné dans cet article, j’y ai également trouvé des conseils pertinents sur la manière de récolter les données de production, sur la manière de les publier, sur la méthode de calcul de la fiabilité d’un équipement, sur les démarches et les programmes d’amélioration de l’OEE et encore sur le calcul statistique des processus ainsi que sur le coût du cycle de vie d’une machine. Bref, c’était une lecture efficace mais pas efficiente, donc pas productive !

OEE FOR THE PRODUCTION TEAM, par Arno KOCH, aux éditions Makigami *****

Il est temps que je partage ma passion liée au développement de services informatisés pour le pilotage des ateliers de production.

Dans ce cadre, je souhaite vous présenter un livre qui parle de l’OEE (Overall Equipement Effectiveness), traduit par TRG (Taux de Rendement Global) en français. Il s’agit d’une méthodologie permettant de mesurer la productivité d’un équipement industriel, en calculant un KPI (Key Performance Indicator) reflétant son efficacité d’usage. Cette méthode est utilisée par les plus grands groupes industriels comme outil d’amélioration et de questionnement (« What if… »).

L’OEE est un ratio entre les produits bons fabriqués et la quantité qu’il aurait été possible de fabriquer dans les conditions idéales. Il est subdivisé en trois paramètres distincts, dont le ratio de disponibilité de l’équipement, son degré de performance d’utilisation et le ratio de qualité d’unités produites. La multiplication de ces trois paramètres est égal au facteur de productivité OEE. Mais je vous laisse découvrir les secrets de cet outil puissant en lisant cet ouvrage de référence…

Notons que la théorie de l’OEE nous vient de Japon, plus précisément de Seiichi Nakajima, un fervent adepte de la TPM (Total Productive Maintenance) qui n’est autre qu’une démarche globale d’amélioration continue des ressources de production. Nous revoilà dans le monde du Lean, et plus précisément du Lean Manufacturing.

Pour en revenir au livre, autant dire que c’est la meilleure référence concernant la méthodologie de l’OEE. Simple et rapide à lire, pour autant que l’on aie des bases dans la langue de Shakespeare, il met l’accent sur ce qui est important et comment interpréter les différents ratios de manière pragmatique. Son auteur, Arno KOCH, est une référence en la matière. Ce hollandais est à l’origine de plusieurs ouvrages et sites webs mondialement reconnus.

Grâce à cet ouvrage, vous comprendrez non seulement la théorie de l’OEE, mais également quels sont les six grandes pertes de production, puis comment les différencier et les classifier logiquement. Vous saurez aussi comment les mesurer, les identifier et les supprimer. Pour répondre facilement à chaque perte de temps, l’OEE regarde l’usage de la machine du point de vue de cette dernière. Astucieux!

Cet ouvrage vous explique les limites de cette méthode, qui ne tient par exemple pas compte des notions financières (coût d’usage de l’équipement, nombre de ressources nécessaires pour le piloter, coût de la matière première,…). On ne mesure donc pas l’efficience du processus, mais bel et bien son efficacité.

L’auteur s’est donné la peine de nous offrir des exemples de calculs très bien documentés et très pertinents, compréhensibles tant par l’opérateur machine qualifié que par les ingénieurs devant développer des outils de support. C’est de bon augure, car un des buts initial de l’OEE est de pouvoir utiliser une même et unique référence à tous les étages de la hiérarchie, avec un langage simple et interprétable par tous.

Arno KOCH nous donne encore des conseils sur la manière de lire les données de production et de le mettre en forme. Il nous présente une marche à suivre pour mettre en œuvre cette pratique dans l’atelier de production. Vous saurez même comment il est possible de fausser l’interprétation de ce ratio et de l’utiliser à mauvais escient…

Pour terminer, ce livre parle également de la notion de « hidden machine », la « machine cachée », qui fait référence aux opportunités « cachées » d’amélioration de performance industrielle de l’atelier de production. A force d’améliorer la productivité de l’atelier, les économies réalisées atteindront le coût d’une machine de production. Les financiers apprécieront!

Petit bémol toutefois, il aurait été appréciable d’ajouter une bibliographie ainsi que quelques exemples d’interprétation de mesures de productivité pour des lignes de production composées de plusieurs machines.

Bonne lecture à tous les passionnés de productivité industrielle!

LE BUT, UN PROCESSUS DE PROGRÈS PERMANENT, par E. M. GOLDRATT et J. COX, aux éditions AFNOR ****

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Ce best-seller historique et intemporel a été écrit en 1983 par le docteur Eli GOLDRATT. Il s’agit d’un roman industriel qui a été lu par plus de 5 millions de personnes à travers le monde et qui a popularisé la Théorie des Containtes (TOC : Theory Of Constraints).

Sa lecture convient parfaitement bien aux décideurs pressés par le temps qui souhaitent conjuguer le travail et la détente, avec la garantie qu’ils pourront échanger quelques mots à son sujet lors d’un prochain repas d’affaires.

Le style minimaliste de cet ouvrage ainsi que son orientation anglo-saxonne offrent une lecture facile, entrainante et motivante. Mais il faut quand même être passionné par le milieu industriel pour se laisser emporter par les quelques 400 pages de ce récit. Si tel est le cas, sachez alors que vous risquez de ne plus pouvoir vous coucher à vos heures habituelles, tant l’histoire est palpitante!

L’auteur et penseur Eli GOLDRATT, décédé en 2011, nous propose un roman qui parle du sauvetage d’une usine dirigée par Alex Rogo, le héro du livre, mais également de la préservation de son mariage avec sa femme Julie, avec laquelle il élève deux enfants, David et Sharon. Cette relation délicate entre vie professionnelle et vie privée permettra à bon nombre de chefs d’entreprises de pouvoir s’identifier au personnage principal du livre, ce qui va sans aucuns doutes faciliter leur adhésion. Notons au passage que c’est une excellente tactique de marketing de la part de l’auteur! Mais au travers de ce récit industriel, Eli GOLDRATT cherche avant tout à nous transmettre les préceptes de la théorie des contraintes.

Le patron, Alex Rogo, aidé par les questionnements de son ancien professeur de physique Jonah, va réussir à transformer son entreprise qui est au bord de la faillite, en entreprise seine et profitable. Jonah représente en fait le consultant qui sait et qui connait, en référence à l’auteur lui-même. Il applique une démarche scientifique systématique, empreinte de logique et de bons sens. Cette méthode de résolution des problèmes respecte la séquence observation, hypothèse, vérification puis application.

En posant des questions « socratiques » – autrement dit scientifiques – Jonah va permettre à Alex et à toute son équipe de management de comprendre puis de proposer des solutions d’améliorations « disruptives » pour tenter de sauver leur entreprise. Les esprits critiques noterons toutefois que les employés sont totalement ignorés de la démarche, ce qui montre les limites de la comparaison entre cette méthode et les pratiques lean. Est-ce parce que les collaborateurs n’ont pas les compétences pour pratiquer cet exercice scientifique ? Est-ce parce que l’auteur est élitiste ? Est-ce parce que les simples employés ne sont pas la cible du livre et qu’ils n’ont pas le pouvoir d’engager des consultants pour mettre en œuvre les pratiques préconisées dans cet ouvrage ? Il y a certainement un peu de vrai dans tout cela, mais il faut également avouer que la théorie des contraintes nécessite de prendre de la hauteur, en se détachant des détails, afin d’avoir une vision globale du système et de la complexité des problèmes, ce qui est bien souvent inaccessible aux employés.

La première question soulevée par Jonah pour identifier les difficultés de l’entreprise et les pistes pour la sauver, consiste a déterminer, avant toute chose, le but de l’entreprise. C’est l’un des fondements de la théorie des contraintes qui affirme que tout système organisé a un but mesurable. Après réflexion, il semble évident que le but d’une entreprise consiste à gagner de l’argent pour assurer sa survie puis sa croissance. Mais il est vrai que la question vaut la peine d’être posée, puisque bien des personnes se perdent dans des dédales d’indicateurs et d’objectifs secondaires. D’ailleurs, le patron Alex Rogo et son équipe mettent du temps pour le définir eux-mêmes, étant empêtrés dans leurs problèmes journaliers et dans leurs méthodes de reporting axées uniquement sur l’augmentation de la production et la diminution des coûts.

Pour atteindre ce fameux but, il faut travailler sur les trois axes principaux suivant:

  1. augmenter le throughput, c’est-à-dire augmenter le rythme avec lequel le système génère de l’argent par les ventes réelles ;
  2. réduire les stocks , c’est-à-dire de diminuer l’inventaire qui correspond à tout l’argent que le système a investi pour acheter la matière et les biens qu’il prévoit de vendre ;
  3. réduire les dépenses de fonctionnement qui représentent tout l’argent que le système dépense pour transformer les stocks en throughput.

Ces trois axes offrent une vision du cash-flow de l’entreprise, c’est-à-dire du flux de trésorerie généré par l’activité économique. Agir sur un seul de ces trois axes n’est pas suffisant et peut même se montrer contre-productif pour l’entreprise.

Une fois cette vision du but clairement définie, il s’agit d’identifier les contraintes du système qui empêchent l’atteinte de ce but. L’objectif étant de renforcer ces contraintes de manière prioritaire et systématique.

La théorie des contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, que l’on nomme alors goulot. Il s’agit en fait du maillon faible qui est à l’origine des files d’attentes et de la désorganisation de l’entreprise. C’est à cet endroit uniquement que la production de valeur peut être augmentée. Dans ce cadre, on peut affirmer qu’une heure de perdue à un goulot correspond à une heure définitivement perdue pour l’entreprise, car elle ne pourra pas se rattraper. En fait, c’est le throughput de l’ensemble de l’usine qui sera amputé du volume que le goulot aurait dû produire pendant cet arrêt. Une autre manière de définir un goulot consisterait encore à dire qu’il s’agit d’une ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande placée sur elle, alors que toute ressource qui a une capacité supérieure à la demande est un non-goulot.

En suivant ce postulat, la charge d’un non-goulot se trouve être peu critique pour l’entreprise. Une heure de perdue sur un tel processus n’étant pas considérée comme une heure de throughput perdue. C’est pour cela qu’Alex Rogo ne s’offusquera plus de voir un ouvrier d’un non-goulot lire le journal. Peut-être même qu’il pourrait contribuer à faire gagner de l’argent à l’entreprise, pour autant que son inaction permette aux goulots de fonctionner à 100% de leur capacité, sans accumuler de stock entre les processus.

Notons en passant que la théorie des contraintes est à l’origine de la gestion de projet basée sur le chemin critique, construit à partir des tâches, de leur durée et de leurs interdépendances.

Etonnamment, il ne faut pas voir le goulot comme quelque-chose à supprimer dans l’entreprise. Il faut plutôt le voir comme un levier permettant d’augmenter la performance globale du système. Prenons l’exemple de la marche d’Alex Rogo avec le groupe de scouts de son fils. Il constate que, même si tous les enfants avancent à la même vitesse, inexorablement la file va s’allonger en raison des variations aléatoires qui surviennent entre les camarades (la théorie des contraintes parle de variations aléatoires sur des événements dépendants). C’est alors qu’Alex Rogo va tester des configurations de colonne différentes afin de la faire avancer plus rapidement, dans le but de faire arriver le groupe à l’heure du rendez-vous. Cette séquence du livre est très instructive sur la manière d’entreprendre cette démarche d’amélioration par les contraintes, en se concentrant sur le pauvre Herbie qui se trouve être en surpoids et bien mal équipé pour une telle marche.

Cette théorie met également en avant que la somme des optimums n’est pas l’optimum du système global. Ceci est largement oublié par nos organisations actuelles qui fixent des objectifs et des priorités maximales à chaque entité de l’organisation afin qu’elles performent au top de leurs capacités. Ces indicateurs ambitieux rassurent les dirigeants, mais ne garantissent en aucun cas la performance globale de l’entreprise, bien au contraire.

A ce stade, on peut énumérer les cinq étapes clés de mise en œuvre de la théorie des contraintes:

  1. identifier la contrainte, c’est-à-dire le goulot d’étranglement ;
  2. exploiter la contrainte en augmentant son utilisation et son efficience ;
  3. subordonner tous les processus au processus goulot ;
  4. élever la performance de la contrainte ;
  5. recommencer le cycle si la contrainte s’est déplacée.

C’est fort de ces apprentissages que l’équipe dirigeante de l’entreprise va rechercher à identifier puis optimiser la gestion des goulots, dans une dynamique cadencée par le temps que le chef de la division leur a imposé pour sauver leur site de production, c’est-à-dire trois petits mois.

Pour mener un tel projet dans un temps si court, intervient indéniablement le problème de la résistance au changement. La solution préconisée consiste, une fois de plus, à poser des questions plutôt que d’affirmer et d’imposer un discours préétabli, afin que l’interlocuteur adhère au changement par sa propre démarche intellectuelle. A ce sujet, l’auteur nous rappelle qu’il est naturel d’exprimer de la résistance au changement, car cela évite de changer chaque jour de processus ou de manière de travailler, dans un désordre et dans un chaos total. Dans ce cas, il vaut mieux résister que de changer pour changer. Le seul changement bénéfique doit rapprocher l’organisation de son but!

C’est ainsi qu’Alex Rogo va sauver son entreprise en quelques mois, puis être finalement promus à la tête de la division, au sommet de laquelle il va appliquer la même démarche systémique. Pour ce faire, il va continuer de s’entourer de personnes compétentes et rationnelles, acceptant de jouer le jeux de cet exercice scientifique.

Mais alors, qu’en est-il de son mariage avec Julie ? En consacrant tout son temps au sauvetage de son entreprise, Alex Rogo a fait le choix implicite de sacrifier sa vie de famille. Julie va donc le quitter et s’offrir le temps de la réflexion. C’est alors qu’Alex va faire le choix de la reconquérir. A nouveau, l’auteur va nous montrer comment sa méthode peut être appliquée dans les relations privées, en posant également les questions ouvertes qui s’imposent, sans se cacher derrière ses émotions et ses sentiments. Et comme il l’a préalablement fait pour son entreprise, le couple commence par s’interroger sur le but de leur mariage…

Après avoir terminé la lecture de cet ouvrage palpitant, j’avoue toutefois m’être senti bien démuni. Je n’arrivais pas à consolider les leçons de ce récit pour me faire une idée précise de la théorie des contraintes. C’est alors que je suis tombé sur le résumé de J.-H. Grossard, LE BUT REVISITÉ, qui dévoile la face cachée de ce livre. C’est un excellent résumé commenté de 50 pages, hors annexes, pour les gens pressés cherchant à comprendre rapidement les fondements de cette théorie. A noter que ce résumé est également un excellent support pour se remémorer les chapitres du livre, selon leur degré d’importance. Ce document contient également des liens pour télécharger des fichiers et des simulateurs illustrant cette théorie, comme la simulation du jeux des allumettes, le multitâche et la méthode socratique. Sur le site web http://www.theoriedescontraintes.fr, on y trouvera encore des vidéos, des quiz et des définitions.

Ceci dit, chacun d’entre nous peut se demander maintenant si les méthodes présentées dans ce livre sont applicables à son organisation singulière. Est-ce que la théorie des contraintes est la solution pour résoudre ses problèmes spécifiques ? Quels effets de bords cela risque d’entrainer dans son organisation ? Pour y répondre, il faudra vous adresser à un expert, ce qui est certainement un des objectif de ce livre. De mon côté, je peux simplement dire que, de manière générale, la mise en œuvre d’un système qui ne répond pas aux hypothèses de départ a de fort risques de ne pas fonctionner. C’est d’ailleurs la raison majeure des échecs de la mise en œuvre du lean dans bien des entreprises. Alors assurez-vous de vous trouver dans les mêmes conditions!

A noter encore que cette quatrième édition reliée comporte un prologue fort intéressant sur le modèle Toyota issu du penseur Taiichi OHNO, ainsi que du modèle Ford issu d’Henry FORD. On y explique clairement pourquoi ces systèmes ont eu du succès et pourquoi ils ont atteints leurs limites dans des environnements différents. Vous pourez ainsi mettre en résonnance ces modèles avec la théorie des contraintes.

LE MANAGER AGILE, par Jérôme BARRAND, aux éditions DUNOD ****

Manager agileL’agilité est à l’entreprise ce que l’eau est à la terre! Quand on vit dans un climat tempéré et pluvieux, on a tendance à ne pas se rendre compte de la valeur de ce liquide vital et à le gaspiller abondamment. Par contre, lorsque le climat est plus rude et que cette ressource devient limitée, on redouble d’efforts pour l’économiser et pour réagir rapidement aux évolutions météorologiques afin de ne pas perdre les gouttes de pluie qui feront éclore les semences.

Notre économie est entrée dans cette phase de finitude des ressources et nous en avons pris conscience. C’est pourquoi nous parlons tant d’agilité et de lean, afin d’exploiter au mieux chaque ressource disponible en limitant tout gaspillage inutile.

Jérôme BARRAND nous explique également que nous sommes passés d’un monde de règles et de conventions à un monde de changement permanent dans lequel nous jouissons d’une liberté et d’une autonomie inégalée. De plus, nous vivons dans une période de révolution informationnelle dont les répliques ne sont pas encore terminées et dont l’équilibre n’est pas encore rétabli.

C’est dans ce contexte que l’agilité est devenue l’un des grands thèmes de la gestion d’entreprise. Et c’est justement l’objectif de cet ouvrage passionnant que d’expliquer au manager comment instaurer une réelle culture d’agilité dans son entreprise et quelle posture adopter dans cet environnement instable.

En amorçant les premières pages de ce livre, vous découvrirez l’étonnante métaphore de Tarzan qui développe des facultés d’agilités surprenantes pour s’adapter à la vie de la jungle, jonchée de dangers et d’embûches. Le parallèle avec la vie d’entreprise est tout simplement génial! Mais par respect envers l’auteur, je laisse découvrir cela à ceux qui se donneront la peine d’acheter ce livre. Je vous avoue tout-de-même prendre un grand plaisir à me mettre à la place de cet illustre personnage dans le cadre de mes activités professionnelles. Cela permet de dédramatiser les problèmes et de réfléchir de manière différente pour trouver des solutions de survie inédites. Soyons donc des Tarzan dans la jungle de nos entreprises!

Pour revenir à notre auteur, il démontre que notre société évolue vers le domaine du « complexe » et de l’augmentation de la rapidité et de l’échange d’information. Cela marque la disparition programmée des managers qui pensent pouvoir gérer totalement leur environnement avec des idées et des ordres simplistes. Mais aujourd’hui le manager ne peut plus résoudre à lui tout seul les problèmes de son organisation. C’est devenu l’apanage de toutes les parties prenantes de l’entreprise qui doivent pouvoir collaborer ensemble pour les résoudre de manière efficiente.

Le manager qui cherche à maîtriser seul l’intégralité de son environnement condamne indéniablement l’entreprise à avancer à son propre rythme. Et quelque-soit les compétences du manager, ce sera toujours bien trop lent et trop limitatif pour l’organisation tout entière. Et même si certains outils permettent de mieux gérer ce flux continu d’information, il vaut mieux avoir l’intelligence de déléguer son pouvoir afin que l’organisation puisse traiter rapidement et efficacement les questions qui surviennent, de manière fluide et décentralisée.

Pour soutenir cette évolution, le manager doit évoluer vers un profil de « leader-coach » sachant créer et maintenir une dynamique vertueuse d’échange. Mais cette transition implique une perte de pouvoir hiérarchique, ce qui est difficilement acceptable pour ceux qui y ont déjà goûté et qui s’y accrochent. Il va donc falloir faire place à des profils moins égoïstes capables d’accepter la mise en danger de leur propre statut.

Dans ce contexte, le manager agile doit savoir :

  • anticiper ;
  • faciliter l’échange d’information ;
  • revoir son plan tactique à tout moment ;
  • instaurer une culture client ;
  • créer et défaire les alliances stratégiques au moment opportun ;
  • s’entourer des bons collaborateurs ;
  • mettre en valeur ses collaborateurs ;
  • mettre en valeur ses produits ;
  • mettre en valeur les activités de son équipe ;
  • se montrer empathique ;
  • donner du feedback ;
  • développer les compétences et l’autonomie de ses collaborateurs ;
  • créer une logique de confiance ;
  • donner du sens aux travail ;
  • expliquer la vision et la finalité de son entité ;
  • se montrer exemplaire et cohérent ;
  • mesurer les conséquences de ses actes.

L’auteur résume cela en quatre règles principales définissant le manager agile:

  • Être le leader de l’ouverture ;
  • Être un décideur éclairé ;
  • Prôner la délégation de responsabilité ;
  • Être un compilateur des résultats et un fin gestionnaire.

Cet ouvrage m’a finalement permis de supprimer deux slogans de mon vocable, dont leur usage me posaient de réels problèmes « philosophiques ». En effet, la logique guerrière « gagnant-perdant » et la logique matérialiste « gagnant-gagnant » ne reflétaient plus la réalité dans laquelle j’évolue actuellement, où, pour pouvoir mener les projets à leurs termes et pour assurer un positionnement durables de ses produits/services sur le marché, de nombreux compromis doivent être acceptés entre les différentes parties prenantes impliquées. Pour répondre à cette évolution, l’auteur parle de logique réciproque dite « satisfait-satisfait ». Telle est la manière de gérer la complexité et l’imprévisible, en respectant toutes les parties prenantes, sans fausses promesses et sans arrogance inutile.

Et pour ce qui concerne les points négatifs de cet ouvrage, je citerais l’usage abusif de termes savants inventés pour soutenir la démarche. Au final, cela a ralenti ma lecture et complexifié ma compréhension. Je n’ai également pas approuvé la critique faite envers le reporting. De mon point de vue, le reporting est impératif pour permettre d’améliorer la performance de son organisation sur la base de données chiffrées. Je pense que le coupable a mal été identifié.

Malgré ces petits bémols, je recommande cet ouvrage à tous ceux qui souhaitent développer leurs facultés « agiles » pour en faire bénéficier leurs équipes et leurs entreprises.

PETIT GUIDE LEAN À L’USAGE DES MANAGERS, de Cécile ROCHE, aux éditions de L’HARMATTAN ****

petit-guide-lean-a-l-usage-des-managersAucune tromperie sur le titre: cet ouvrage est bel et bien destiné aux managers qui souhaitent comprendre les principes du Lean et initier une réflexion sur la mise en œuvre de cette pratique dans leurs entreprises.

L’auteure Cécile ROCHE maîtrise parfaitement son sujet et arrive à nous transmettre les éléments clés du Lean en 135 pages, en utilisant des messages simples répétés sous différents angles. Son approche technique et pragmatique convient parfaitement aux esprits scientifiques.

Comme l’affirme Cécile ROCHE, pour « croire » au Lean, il faut être d’accord avec les deux hypothèses suivantes:

  1. un client pleinement satisfait aidera à développer la croissance de l’entreprise.
  2. l’engagement de l’ensemble des personnes est seule garante de la continuité et de la pérennité de l’amélioration.

Si vous êtes convaincu du contraire, autant ne pas s’intéresser au Lean. Dommage pour vous et tant mieux pour vos concurrents!

Ceci dit, les pratiques du Lean n’ont rien de sorcier. On pourrait même dire que c’est « juste » du bon sens. Mais la difficulté réside dans la faculté et dans la volonté de le mettre en pratique sans relâche, jour après jour, même durant les périodes de surcharge. Car le Lean n’est en aucun cas une démarche ponctuelle, et surtout pas une action de « cost-killing ». C’est une transformation profonde des méthodes de travail et de l’état d’esprit des collaborateurs.

Pour faire une comparaison avec le concept de l’Entreprise 2.0 auquel je voue les même vertus, je dirais que la force du Lean c’est qu’il s’immisce et modifie tous les processus de l’entreprise. Il concerne tous les employés à chaque instant de la journée. Ce n’est pas « juste » une couche informatisée supplémentaire que l’on utilise au bon vouloir, selon l’intérêt du moment. J’ai trouvé dans le Lean ce qu’il manque au « 2.0 » pour être totalement efficace. Mais l’un n’empêche pas l’autre… et c’est peut être avec le mix des deux que vous trouverez votre recette miracle!

Et ce que je préfère dans la pratique du lean c’est sans aucun doute son approche face aux problèmes; il s’agit de considérer un problème comme une « situation normale » qui permet aux employés et à l’entreprise de progresser. C’est certainement mon apprentissage le plus important de ces dernières années!

Le Lean recherche l’agilité et l’excellence de l’entreprise sur le long terme. Il s’agit de travailler rapidement et de produire avec une qualité totale. Et plus on produit de la qualité, plus on peut travailler rapidement. Pour atteindre cette efficience maximale, le Lean propose de placer l’organisation en apprentissage permanent. Elle pourra ainsi s’adapter rapidement face aux imprévus et face aux changements. Et comme ce sont les collaborateurs qui sont au centre de la création de valeur et de l’amélioration des processus, le Lean recommande de commencer par améliorer et former les employés. Ce sont les piliers de la réussite de l’entreprise!

Mais qu’en est-il du « Manager Lean » ? Et bien c’est avant tout un coach de ses équipes. Il doit leur donner la vision de l’entreprise, savoir les écouter et les soutenir dans la résolution de leurs problèmes. Il doit également les développer individuellement et collectivement, puis s’occuper d’eux sur le terrain. Il doit encore savoir ou aller et ce qu’il faut améliorer.

Comme l’écrit Cécile ROCHE, on peut résumer les cinq grands principes du Management Lean comme suit:

  1. le Challenge: définir une vision, expliquer en quoi l’équipe contribue aux enjeux stratégiques de l’entreprise, relever les défis avec courage et créativité, maintenir un rythme soutenu au quotidien.
  2. le Respect: confiance mutuelle entre toutes les parties prenantes, écoute des employés, définition des règles du jeu clairs et partagées.
  3. le Kaizen: la résolution des problèmes au quotidien de manière systématique, attitude d’apprentissage permanente, avance par petits pas.
  4. le Gemba: c’est l’endroit où se créé la valeur ajoutée dans l’entreprise, où l’on constate et résout les problèmes et les gaspillages, l’endroit de toute l’attention.
  5. le Team Work: l’équipe est le pivot de la démarche Lean, c’est la performance collective de l’équipe que l’on cherche à maximiser, chacun est solidaire du résultat final.

Pour terminer avec une note personnelle, je souhaite souligner le fait que Cécile ROCHE m’a permis de prendre conscience que le code informatique écrit en phase de développement n’est rien d’autre que du stock. Bien que logique, je n’y avait tout simplement pas pensé! Autre affirmation de Cécile ROCHE qui restera gravée dans mon esprit: elle mentionne que « le reporting en apprend plus sur celui qui l’a écrit que sur la situation réelle de l’entreprise ». Ce pragmatisme des adaptes du Lean démontre le bien fondé et le sérieux de cette démarche ainsi que de ceux qui la porte!

Bonne lecture à vous !

LE MANAGEMENT LEAN, de Michaël BALLÉ et Godefroy BEAUVALLET, aux éditions PEARSON ****

410B1q7KxPLBien que moins récent et novateur que le concept de l’Entreprise 2.0, le « lean » se trouve être une pratique d’amélioration de performance bien plus puissante.

En effet, le système lean permet de s’immiscer dans toutes les fonctions et tous les processus de l’entreprise, sans distinction aucune.

Comme pour le concept de l’Entreprise 2.0, cette méthodologie permet à l’entreprise de s’adapter rapidement à un environnement instable et incertain, en la rendant davantage agile et compétitive. Son dogme consiste à offrir les produits demandés par les clients avec une qualité absolue, au coût le plus bas possible, dans le délai le plus court possible et dans le respect total des employés.

Le lean repose sur le même socle que le concept de l’Entreprise 2.0: la valeur de l’être humain. Mais le lean ne se « limite » pas à l’échange du savoir et de l’information entre les individus, il s’intègre dans les pratiques quotidiennes de tous les collaborateurs de l’entreprise, qu’ils possèdent ou non un ordinateur (aucune couche technologique n’est requise).

La mise en œuvre du lean a l’avantage de ne pas engendrer de révolution abrupte de l’entreprise, contrairement au concept de l’Entreprise 2.0. En effet, le lean est un système d’apprentissage et d’amélioration continu qui se propage pas à pas à tous les échelons de l’entreprise. La transformation sera plus lente, mais également plus intense et plus profonde, et donc plus pérenne.

Dans l’approche systémique du lean, chaque employé est encouragé à se développer en progressant chaque jour davantage, en simplifiant ses tâches et en éliminant le gaspillage. On parle ici de ce fameux « gaspillage » qui est engendré par les activités superflues généralement induites par des décisions prises par le top management qui n’en voit pas les conséquences opérationnelles.

Mais pas d’idéalisme. L’entreprise lean n’est pas parfaite. Aucun système ne l’est. L’entreprise lean permet « simplement » d’avancer dans la direction du progrès en résolvant tous les problèmes rencontrés, pas à pas, sans exceptions. L’effort est concentré là où il faut, c’est-à-dire sur ce qui va apporter de la valeur au client. Tous les collaborateurs de l’entreprise participent à cette évolution en résolvant les vrais problèmes du terrain. Le taylorisme a vécu et l’amélioration des processus n’est plus uniquement réservé à une poignée d’experts issus des grandes écoles!

Dans cet écosystème, le manager a un rôle essentiel à jouer. Il a pour mission d’assurer l’excellence de l’équipe. Le manager se transforme en coach et en formateur, en suivant la progression continue de ses collaborateurs et en développant leurs compétences. Cette valorisation de l’employé permet à l’entreprise d’obtenir la motivation et l’implication maximale de chacun, facteur clé de succès de nos entreprises actuelles.

Pour rendre cette pratique concrète, voici comment j’applique le « Lean Management » dans mon équipe de marketing/développement (car le lean n’est pas réservé aux ateliers de production). Premièrement, le management communique clairement les objectifs de l’entreprise, de manière récurrente et transparente. Une parois est réservée à cette communication visuelle, sur laquelle est affiché la mission, la vision, les objectifs, les projets en cours, le backlog des tâches, les processus et standards principaux, le rôle de chaque collaborateur ainsi que les principaux KPI permettant de mesurer la situation et la progression du groupe.

La dynamique d’équipe, qui est essentielle au lean, est entretenue au travers de séances régulières d’une durée d’une demi-heure, si possible debout. Parmis elles, nous avons une séance hebdomadaire pour visualiser le mur d’information et pour se maintenir informé des tâches des collègues, des informations ponctuelles par un des collaborateurs pour présenter un projet/produit, des séances de brainstorming pour résoudre les problèmes complexes en groupe,… pour ne citer que les actions principales.

A noter que l’approche lean recherche la polyvalence des individus qui est indispensable à l’agilité de l’équipe. Leurs tâches quotidiennes doivent donc leur permettre d’apprendre constamment de nouvelles choses utiles autant pour leur développement personnel que pour l’entreprise. L’équipe se doit « d’apprendre à apprendre » ensemble.

Et le client dans tout cela ? Un expert lean me dira que c’est le premier sujet dont j’aurais dû parler. Certes. Mais je vois tellement de personnes parlant du client sans comprendre ce que cela signifie, sans entreprendre aucune démarche de questionnement objective, qu’il me semble nécessaire de parler avant tout du fonctionnement de l’entreprise, afin de la rendre apte à écouter « la voix du client » et d’être en mesure de lui répondre rapidement, avec satisfaction.

Pour les adeptes du concept de l’Entreprise 2.0, j’estime que le lean est une couche à appliquer préalablement dans son entreprise, en raison de sa valeur ajoutée et de son universalité. La couche collaborative peut s’y superposer par la suite afin d’accélérer l’échange d’information et favoriser l’esprit de collaboration entre les différents silos et sites distants.

Voilà, vous comprendrez parfaitement les tenants et aboutissant du « Lean Management » en lisant ce livre passionnant. Les auteurs maîtrisent parfaitement la matière et sont au bénéfice d’une très grande expérience terrain. Vous apprendrez également le langage de cette pratique qui provient du pays du soleil levant (bien que son inspiration initiale soit américaine). Vous saurez par exemple ce qu’est le gemba (le vrai lieu où les choses se passent), le kaizen (l’amélioration continue par petits pas), le kanban , le SMED, le MIFA, la méthode PDCA, la méthode des 5S,…

Je recommande donc vivement la lecture de cet ouvrage à tous les managers qui souhaitent améliorer la productivité de leurs équipes et de leurs entreprises. D’autres lectures seront néanmoins nécessaires pour approfondir cette technique et étudier les différents outils qui la compose.