LE BUT, UN PROCESSUS DE PROGRÈS PERMANENT, par E. M. GOLDRATT et J. COX, aux éditions AFNOR ****

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Ce best-seller historique et intemporel a été écrit en 1983 par le docteur Eli GOLDRATT. Il s’agit d’un roman industriel qui a été lu par plus de 5 millions de personnes à travers le monde et qui a popularisé la Théorie des Containtes (TOC : Theory Of Constraints).

Sa lecture convient parfaitement bien aux décideurs pressés par le temps qui souhaitent conjuguer le travail et la détente, avec la garantie qu’ils pourront échanger quelques mots à son sujet lors d’un prochain repas d’affaires.

Le style minimaliste de cet ouvrage ainsi que son orientation anglo-saxonne offrent une lecture facile, entrainante et motivante. Mais il faut quand même être passionné par le milieu industriel pour se laisser emporter par les quelques 400 pages de ce récit. Si tel est le cas, sachez alors que vous risquez de ne plus pouvoir vous coucher à vos heures habituelles, tant l’histoire est palpitante!

L’auteur et penseur Eli GOLDRATT, décédé en 2011, nous propose un roman qui parle du sauvetage d’une usine dirigée par Alex Rogo, le héro du livre, mais également de la préservation de son mariage avec sa femme Julie, avec laquelle il élève deux enfants, David et Sharon. Cette relation délicate entre vie professionnelle et vie privée permettra à bon nombre de chefs d’entreprises de pouvoir s’identifier au personnage principal du livre, ce qui va sans aucuns doutes faciliter leur adhésion. Notons au passage que c’est une excellente tactique de marketing de la part de l’auteur! Mais au travers de ce récit industriel, Eli GOLDRATT cherche avant tout à nous transmettre les préceptes de la théorie des contraintes.

Le patron, Alex Rogo, aidé par les questionnements de son ancien professeur de physique Jonah, va réussir à transformer son entreprise qui est au bord de la faillite, en entreprise seine et profitable. Jonah représente en fait le consultant qui sait et qui connait, en référence à l’auteur lui-même. Il applique une démarche scientifique systématique, empreinte de logique et de bons sens. Cette méthode de résolution des problèmes respecte la séquence observation, hypothèse, vérification puis application.

En posant des questions « socratiques » – autrement dit scientifiques – Jonah va permettre à Alex et à toute son équipe de management de comprendre puis de proposer des solutions d’améliorations « disruptives » pour tenter de sauver leur entreprise. Les esprits critiques noterons toutefois que les employés sont totalement ignorés de la démarche, ce qui montre les limites de la comparaison entre cette méthode et les pratiques lean. Est-ce parce que les collaborateurs n’ont pas les compétences pour pratiquer cet exercice scientifique ? Est-ce parce que l’auteur est élitiste ? Est-ce parce que les simples employés ne sont pas la cible du livre et qu’ils n’ont pas le pouvoir d’engager des consultants pour mettre en œuvre les pratiques préconisées dans cet ouvrage ? Il y a certainement un peu de vrai dans tout cela, mais il faut également avouer que la théorie des contraintes nécessite de prendre de la hauteur, en se détachant des détails, afin d’avoir une vision globale du système et de la complexité des problèmes, ce qui est bien souvent inaccessible aux employés.

La première question soulevée par Jonah pour identifier les difficultés de l’entreprise et les pistes pour la sauver, consiste a déterminer, avant toute chose, le but de l’entreprise. C’est l’un des fondements de la théorie des contraintes qui affirme que tout système organisé a un but mesurable. Après réflexion, il semble évident que le but d’une entreprise consiste à gagner de l’argent pour assurer sa survie puis sa croissance. Mais il est vrai que la question vaut la peine d’être posée, puisque bien des personnes se perdent dans des dédales d’indicateurs et d’objectifs secondaires. D’ailleurs, le patron Alex Rogo et son équipe mettent du temps pour le définir eux-mêmes, étant empêtrés dans leurs problèmes journaliers et dans leurs méthodes de reporting axées uniquement sur l’augmentation de la production et la diminution des coûts.

Pour atteindre ce fameux but, il faut travailler sur les trois axes principaux suivant:

  1. augmenter le throughput, c’est-à-dire augmenter le rythme avec lequel le système génère de l’argent par les ventes réelles ;
  2. réduire les stocks , c’est-à-dire de diminuer l’inventaire qui correspond à tout l’argent que le système a investi pour acheter la matière et les biens qu’il prévoit de vendre ;
  3. réduire les dépenses de fonctionnement qui représentent tout l’argent que le système dépense pour transformer les stocks en throughput.

Ces trois axes offrent une vision du cash-flow de l’entreprise, c’est-à-dire du flux de trésorerie généré par l’activité économique. Agir sur un seul de ces trois axes n’est pas suffisant et peut même se montrer contre-productif pour l’entreprise.

Une fois cette vision du but clairement définie, il s’agit d’identifier les contraintes du système qui empêchent l’atteinte de ce but. L’objectif étant de renforcer ces contraintes de manière prioritaire et systématique.

La théorie des contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, que l’on nomme alors goulot. Il s’agit en fait du maillon faible qui est à l’origine des files d’attentes et de la désorganisation de l’entreprise. C’est à cet endroit uniquement que la production de valeur peut être augmentée. Dans ce cadre, on peut affirmer qu’une heure de perdue à un goulot correspond à une heure définitivement perdue pour l’entreprise, car elle ne pourra pas se rattraper. En fait, c’est le throughput de l’ensemble de l’usine qui sera amputé du volume que le goulot aurait dû produire pendant cet arrêt. Une autre manière de définir un goulot consisterait encore à dire qu’il s’agit d’une ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande placée sur elle, alors que toute ressource qui a une capacité supérieure à la demande est un non-goulot.

En suivant ce postulat, la charge d’un non-goulot se trouve être peu critique pour l’entreprise. Une heure de perdue sur un tel processus n’étant pas considérée comme une heure de throughput perdue. C’est pour cela qu’Alex Rogo ne s’offusquera plus de voir un ouvrier d’un non-goulot lire le journal. Peut-être même qu’il pourrait contribuer à faire gagner de l’argent à l’entreprise, pour autant que son inaction permette aux goulots de fonctionner à 100% de leur capacité, sans accumuler de stock entre les processus.

Notons en passant que la théorie des contraintes est à l’origine de la gestion de projet basée sur le chemin critique, construit à partir des tâches, de leur durée et de leurs interdépendances.

Etonnamment, il ne faut pas voir le goulot comme quelque-chose à supprimer dans l’entreprise. Il faut plutôt le voir comme un levier permettant d’augmenter la performance globale du système. Prenons l’exemple de la marche d’Alex Rogo avec le groupe de scouts de son fils. Il constate que, même si tous les enfants avancent à la même vitesse, inexorablement la file va s’allonger en raison des variations aléatoires qui surviennent entre les camarades (la théorie des contraintes parle de variations aléatoires sur des événements dépendants). C’est alors qu’Alex Rogo va tester des configurations de colonne différentes afin de la faire avancer plus rapidement, dans le but de faire arriver le groupe à l’heure du rendez-vous. Cette séquence du livre est très instructive sur la manière d’entreprendre cette démarche d’amélioration par les contraintes, en se concentrant sur le pauvre Herbie qui se trouve être en surpoids et bien mal équipé pour une telle marche.

Cette théorie met également en avant que la somme des optimums n’est pas l’optimum du système global. Ceci est largement oublié par nos organisations actuelles qui fixent des objectifs et des priorités maximales à chaque entité de l’organisation afin qu’elles performent au top de leurs capacités. Ces indicateurs ambitieux rassurent les dirigeants, mais ne garantissent en aucun cas la performance globale de l’entreprise, bien au contraire.

A ce stade, on peut énumérer les cinq étapes clés de mise en œuvre de la théorie des contraintes:

  1. identifier la contrainte, c’est-à-dire le goulot d’étranglement ;
  2. exploiter la contrainte en augmentant son utilisation et son efficience ;
  3. subordonner tous les processus au processus goulot ;
  4. élever la performance de la contrainte ;
  5. recommencer le cycle si la contrainte s’est déplacée.

C’est fort de ces apprentissages que l’équipe dirigeante de l’entreprise va rechercher à identifier puis optimiser la gestion des goulots, dans une dynamique cadencée par le temps que le chef de la division leur a imposé pour sauver leur site de production, c’est-à-dire trois petits mois.

Pour mener un tel projet dans un temps si court, intervient indéniablement le problème de la résistance au changement. La solution préconisée consiste, une fois de plus, à poser des questions plutôt que d’affirmer et d’imposer un discours préétabli, afin que l’interlocuteur adhère au changement par sa propre démarche intellectuelle. A ce sujet, l’auteur nous rappelle qu’il est naturel d’exprimer de la résistance au changement, car cela évite de changer chaque jour de processus ou de manière de travailler, dans un désordre et dans un chaos total. Dans ce cas, il vaut mieux résister que de changer pour changer. Le seul changement bénéfique doit rapprocher l’organisation de son but!

C’est ainsi qu’Alex Rogo va sauver son entreprise en quelques mois, puis être finalement promus à la tête de la division, au sommet de laquelle il va appliquer la même démarche systémique. Pour ce faire, il va continuer de s’entourer de personnes compétentes et rationnelles, acceptant de jouer le jeux de cet exercice scientifique.

Mais alors, qu’en est-il de son mariage avec Julie ? En consacrant tout son temps au sauvetage de son entreprise, Alex Rogo a fait le choix implicite de sacrifier sa vie de famille. Julie va donc le quitter et s’offrir le temps de la réflexion. C’est alors qu’Alex va faire le choix de la reconquérir. A nouveau, l’auteur va nous montrer comment sa méthode peut être appliquée dans les relations privées, en posant également les questions ouvertes qui s’imposent, sans se cacher derrière ses émotions et ses sentiments. Et comme il l’a préalablement fait pour son entreprise, le couple commence par s’interroger sur le but de leur mariage…

Après avoir terminé la lecture de cet ouvrage palpitant, j’avoue toutefois m’être senti bien démuni. Je n’arrivais pas à consolider les leçons de ce récit pour me faire une idée précise de la théorie des contraintes. C’est alors que je suis tombé sur le résumé de J.-H. Grossard, LE BUT REVISITÉ, qui dévoile la face cachée de ce livre. C’est un excellent résumé commenté de 50 pages, hors annexes, pour les gens pressés cherchant à comprendre rapidement les fondements de cette théorie. A noter que ce résumé est également un excellent support pour se remémorer les chapitres du livre, selon leur degré d’importance. Ce document contient également des liens pour télécharger des fichiers et des simulateurs illustrant cette théorie, comme la simulation du jeux des allumettes, le multitâche et la méthode socratique. Sur le site web http://www.theoriedescontraintes.fr, on y trouvera encore des vidéos, des quiz et des définitions.

Ceci dit, chacun d’entre nous peut se demander maintenant si les méthodes présentées dans ce livre sont applicables à son organisation singulière. Est-ce que la théorie des contraintes est la solution pour résoudre ses problèmes spécifiques ? Quels effets de bords cela risque d’entrainer dans son organisation ? Pour y répondre, il faudra vous adresser à un expert, ce qui est certainement un des objectif de ce livre. De mon côté, je peux simplement dire que, de manière générale, la mise en œuvre d’un système qui ne répond pas aux hypothèses de départ a de fort risques de ne pas fonctionner. C’est d’ailleurs la raison majeure des échecs de la mise en œuvre du lean dans bien des entreprises. Alors assurez-vous de vous trouver dans les mêmes conditions!

A noter encore que cette quatrième édition reliée comporte un prologue fort intéressant sur le modèle Toyota issu du penseur Taiichi OHNO, ainsi que du modèle Ford issu d’Henry FORD. On y explique clairement pourquoi ces systèmes ont eu du succès et pourquoi ils ont atteints leurs limites dans des environnements différents. Vous pourez ainsi mettre en résonnance ces modèles avec la théorie des contraintes.

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