Archive for the ‘Ressources humaines’ Category

LE PRINCIPE DE PETER, par L. J. PETER et R. HULL, aux éditions LE LIVRE DE POCHE ****

9782253157397-TVoici un incontournable du management qu’il faut absolument avoir lu au moins une fois dans sa vie! Pas tellement pour son côté pédagogique, mais plutôt pour vous remettre en question et faire bouger vos repères. Sans compter que cela vous permettra de tenir le discours avec les managers seniors qui en font souvent référence.

Si vous désirez, comme moi, être surpris et déstabilisé par sa lecture, alors arrêtez immédiatement de lire cet article et démarrez la lecture de ce livre en page 23, à l’Introduction, sans lire ni l’Avant-propos, ni la Présentation. C’est comme cela que vous ferez le plus beau voyage!

Pour les autres, je poursuis mon compte rendu. Les auteurs, ou disons plutôt le Docteur Peter, a inventé la théorie de la « hiérarchologie », nommée également théorie de l’incompétence, qui prétend que chacun de nous atteindra tôt ou tard son niveau d’incompétence, c’est-à-dire le poste pour lequel il se trouvera être incompétent. Et si vous visualisez déjà l’incompétence de vos collèges, de vos supérieurs et même de vos clients, n’oubliez pas de considérer également la vôtre!

C’est sur ce ton sarcastique que ce génial Docteur Peter nous présente sa théorie de l’incompétence, se basant sur de grandes vérités et autres aberrations que nous pouvons constater tous les jours dans nos entreprises. Nous avons par exemple tous remarqué que, pour être promus, il faut se montrer compétent à son poste. Si vous savez coller des timbres et taper à l’ordinateur rapidement, alors on vous proposera de prendre la responsabilité d’un bureau administratif. Si vous ne vous montrez pas à la hauteur de ces tâches, alors vous collerez des timbres et taperez à l’ordinateur toute votre vie! Est-ce logique ?

Naturellement, certaines personnes pourront passer très rapidement les échelons hiérarchiques en raisons de leurs relations. Ceci ne les empêchera pas pour autant d’atteindre également leur niveau d’incompétence, mais à un échelon hiérarchique plus élevé. Avec plus de pouvoir, ils feront juste davantage de dégâts à l’organisation! Et pour ces incompétents soutenu par un parrain, on les retrouvera un jour ou l’autre parachuté à des postes honorifiques avec des titres à rallonges, dans le but de cacher leur incompétence.

Le Docteur Peter propose de répartir le niveau de compétence des individus sur une courbe de Gauss, avec les incompétents, les moyennement compétents (qui représentent la densité la plus élevée) et puis finalement les compétents. Aux deux extrêmes, se trouve encore  les super-incompétents et les super-compétents, qui sont tous les deux extrêmement dangereux pour l’organisation. Et l’organisation c’est la hiérarchie! Et comme chaque organisme a pour but premier d’assurer sa survie, pas question de laisser ces perturbateurs mettre en danger l’ordre établi!

A noter que l’incompétence peut être d’ordre physique, sociale, émotionnelle ou encore intellectuelle. Et son évaluation est subjective puisque c’est le supérieur hiérarchique qui la défini. Pour y remédier, le Docteur Peter a un remède très intéressant. Il préconise de se mettre à jouer au bridge, à faire du jardinage, à initier une collection de timbre ou encore à faire la cuisine,… Je vous laisse apprécier!

Mais la vraie solution au syndrome de Peter c’est l’incompétence créative. En effet, lorsque l’on se sent compétent et heureux à un poste, il va falloir  montrer une certaine incompétence afin de ne pas être promus à un poste pour lequel on se retrouvera incompétent et malheureux.  Il faut bien évidemment choisir un domaine d’incompétence qui n’empêche pas le travail principal d’être effectué. Il va falloir pour cela se montrer très créatif, en travaillant par exemple son style d’habillement, ses tics comportementaux ou ses mauvaises habitudes, comme par exemple le fait d’arriver systématiquement en retard à certaines séances importantes. Mais attention, cela devra rester un secret absolu! Car même si notre société a évolué depuis la date de rédaction de cet ouvrage, refuser une promotion reste toujours très délicat, autant sur le plan professionnel que privé.

Chose encourageante toutefois, il semble que l’on ne s’aperçoive que très rarement de l’atteinte de son niveau d’incompétence. Ceci nous permet donc de garder l’espoir instinctif d’être promus et donc de rester heureux et en bonne santé!

A noter encore que le Docteur Peter s’autorise à attaquer les théories de Freud,  la psychiatrie et les assessments effectués en entreprise. Rien que cela. Il explique que la hiérarchologie ajoute la dimension manquante de ces théories qui n’est autre que le besoin de l’homme d’être promu. La réflexion vaut la peine d’être menée…

En conclusion, j’ai trouvé ce livre passionnant et très enrichissant, même s’il a tout-de-même un peu vieilli en quarante ans. Il est en effet très ancré sur les problématiques des trente glorieuses. Mais le génie de ce livre réside avant tout dans l’ambiguïté établie entre la science et l’affirmation gratuite basée sur des constatations ponctuelles. Quelle est la part de réel et d’inventé dans cet ouvrage ? Peu importe! Nous avons ici un chef-d’œuvre qu’il faut lire et admirer comme une toile de Salvador Dali, avec plusieurs niveaux d’abstraction et d’interprétation, nous laissant pensif et interrogatif. Et méfiez-vous de ceux qui prétendent que cette théorie est absurde ET également de ceux qui l’appliquent en entreprise!

LE MANAGER AGILE, par Jérôme BARRAND, aux éditions DUNOD ****

Manager agileL’agilité est à l’entreprise ce que l’eau est à la terre! Quand on vit dans un climat tempéré et pluvieux, on a tendance à ne pas se rendre compte de la valeur de ce liquide vital et à le gaspiller abondamment. Par contre, lorsque le climat est plus rude et que cette ressource devient limitée, on redouble d’efforts pour l’économiser et pour réagir rapidement aux évolutions météorologiques afin de ne pas perdre les gouttes de pluie qui feront éclore les semences.

Notre économie est entrée dans cette phase de finitude des ressources et nous en avons pris conscience. C’est pourquoi nous parlons tant d’agilité et de lean, afin d’exploiter au mieux chaque ressource disponible en limitant tout gaspillage inutile.

Jérôme BARRAND nous explique également que nous sommes passés d’un monde de règles et de conventions à un monde de changement permanent dans lequel nous jouissons d’une liberté et d’une autonomie inégalée. De plus, nous vivons dans une période de révolution informationnelle dont les répliques ne sont pas encore terminées et dont l’équilibre n’est pas encore rétabli.

C’est dans ce contexte que l’agilité est devenue l’un des grands thèmes de la gestion d’entreprise. Et c’est justement l’objectif de cet ouvrage passionnant que d’expliquer au manager comment instaurer une réelle culture d’agilité dans son entreprise et quelle posture adopter dans cet environnement instable.

En amorçant les premières pages de ce livre, vous découvrirez l’étonnante métaphore de Tarzan qui développe des facultés d’agilités surprenantes pour s’adapter à la vie de la jungle, jonchée de dangers et d’embûches. Le parallèle avec la vie d’entreprise est tout simplement génial! Mais par respect envers l’auteur, je laisse découvrir cela à ceux qui se donneront la peine d’acheter ce livre. Je vous avoue tout-de-même prendre un grand plaisir à me mettre à la place de cet illustre personnage dans le cadre de mes activités professionnelles. Cela permet de dédramatiser les problèmes et de réfléchir de manière différente pour trouver des solutions de survie inédites. Soyons donc des Tarzan dans la jungle de nos entreprises!

Pour revenir à notre auteur, il démontre que notre société évolue vers le domaine du « complexe » et de l’augmentation de la rapidité et de l’échange d’information. Cela marque la disparition programmée des managers qui pensent pouvoir gérer totalement leur environnement avec des idées et des ordres simplistes. Mais aujourd’hui le manager ne peut plus résoudre à lui tout seul les problèmes de son organisation. C’est devenu l’apanage de toutes les parties prenantes de l’entreprise qui doivent pouvoir collaborer ensemble pour les résoudre de manière efficiente.

Le manager qui cherche à maîtriser seul l’intégralité de son environnement condamne indéniablement l’entreprise à avancer à son propre rythme. Et quelque-soit les compétences du manager, ce sera toujours bien trop lent et trop limitatif pour l’organisation tout entière. Et même si certains outils permettent de mieux gérer ce flux continu d’information, il vaut mieux avoir l’intelligence de déléguer son pouvoir afin que l’organisation puisse traiter rapidement et efficacement les questions qui surviennent, de manière fluide et décentralisée.

Pour soutenir cette évolution, le manager doit évoluer vers un profil de « leader-coach » sachant créer et maintenir une dynamique vertueuse d’échange. Mais cette transition implique une perte de pouvoir hiérarchique, ce qui est difficilement acceptable pour ceux qui y ont déjà goûté et qui s’y accrochent. Il va donc falloir faire place à des profils moins égoïstes capables d’accepter la mise en danger de leur propre statut.

Dans ce contexte, le manager agile doit savoir :

  • anticiper ;
  • faciliter l’échange d’information ;
  • revoir son plan tactique à tout moment ;
  • instaurer une culture client ;
  • créer et défaire les alliances stratégiques au moment opportun ;
  • s’entourer des bons collaborateurs ;
  • mettre en valeur ses collaborateurs ;
  • mettre en valeur ses produits ;
  • mettre en valeur les activités de son équipe ;
  • se montrer empathique ;
  • donner du feedback ;
  • développer les compétences et l’autonomie de ses collaborateurs ;
  • créer une logique de confiance ;
  • donner du sens aux travail ;
  • expliquer la vision et la finalité de son entité ;
  • se montrer exemplaire et cohérent ;
  • mesurer les conséquences de ses actes.

L’auteur résume cela en quatre règles principales définissant le manager agile:

  • Être le leader de l’ouverture ;
  • Être un décideur éclairé ;
  • Prôner la délégation de responsabilité ;
  • Être un compilateur des résultats et un fin gestionnaire.

Cet ouvrage m’a finalement permis de supprimer deux slogans de mon vocable, dont leur usage me posaient de réels problèmes « philosophiques ». En effet, la logique guerrière « gagnant-perdant » et la logique matérialiste « gagnant-gagnant » ne reflétaient plus la réalité dans laquelle j’évolue actuellement, où, pour pouvoir mener les projets à leurs termes et pour assurer un positionnement durables de ses produits/services sur le marché, de nombreux compromis doivent être acceptés entre les différentes parties prenantes impliquées. Pour répondre à cette évolution, l’auteur parle de logique réciproque dite « satisfait-satisfait ». Telle est la manière de gérer la complexité et l’imprévisible, en respectant toutes les parties prenantes, sans fausses promesses et sans arrogance inutile.

Et pour ce qui concerne les points négatifs de cet ouvrage, je citerais l’usage abusif de termes savants inventés pour soutenir la démarche. Au final, cela a ralenti ma lecture et complexifié ma compréhension. Je n’ai également pas approuvé la critique faite envers le reporting. De mon point de vue, le reporting est impératif pour permettre d’améliorer la performance de son organisation sur la base de données chiffrées. Je pense que le coupable a mal été identifié.

Malgré ces petits bémols, je recommande cet ouvrage à tous ceux qui souhaitent développer leurs facultés « agiles » pour en faire bénéficier leurs équipes et leurs entreprises.

MANAGER AVEC LES COULEURS, par Brigitte BOUSSUAT, Patrick DAVID et Jean-Marie LAGACHE, aux éditions DUNOD *****

9782100587520-GAprès la découverte géniale de « L’ABÉCÉDAIRE DE LA PERSONNALITÉ » (remonter le temps dans mon blog),  j’ai décidé d’approfondir ce sujet passionnant avec cette nouvelle lecture. Et je ne le regrette pas, loin s’en faut!

Les managers vont découvrir un outil simple et puissant permettant de construire et gérer une équipe de manière performante et efficace, en assemblant solidement chaque profil comportemental comme les pièces d’un même puzzle. Vous entrerez alors dans le cœur du mécanisme comportemental en comprenant les racines de la méthodologie des 4 couleurs (DISC) ainsi que les outils et autres pratiques permettant de la mettre en œuvre avec succès, en impliquant activement tous les membres de l’équipe.

La première phrase de la préface de l’ouvrage donne le ton: « Comprendre la représentation du monde de l’autre, créer un espace sécurisant pour favoriser l’échange, pressentir ce qui le motive comme ce qui le freine pour s’engager, lever ses doutes en traitant ses objections pour parvenir ensemble au meilleur accord… ».

On peut dire que ce livre explique l’importance des émotions dans le management et surtout comment les gérer. Il place la loupe sur le savoir être, la communication, le respect, l’adaptation, le travail en équipe, la motivation, l’entretien d’évaluation, l’entretien d’embauche, la conduite des séances,… pour ne citer que les points principaux. On comprendra mieux pourquoi on trouve certaines personnes entrainantes, d’autres arrogantes, d’autres trop lentes ou encore trop carrées d’esprit. Et plutôt que de s’arrêter sur nos préjugés, autant comprendre et accepter l’univers de son interlocuteur, en recherchant ce qui nous rapproche le plus. Car à chaque fois que l’on ignore la couleur de son interlocuteur, cela produit un stress et une contrariété qui va péjorer la communication et finalement nous empêcher d’atteindre notre but. Sun-Tsu ne disait-il pas avec bon sens que « La meilleure stratégie est celle qui permet d’atteindre ses objectifs sans avoir à se battre » ?

Naturellement, comme toute méthode, elle a également ses limites. Sans confiance réciproque, en présence d’un interlocuteur obtus ou d’une personne mal intentionnée, vous ne trouverez pas ici de solution miracle. Le but est d’empêcher l’incompréhension et le conflit. Mais si le succès n’est pas au rendez-vous, il faudra vous en remettre au « bonnes vieilles méthodes »…

Pour revenir sur la méthode des 4 couleurs, elle est vraiment très simple à comprendre et à mettre en œuvre, tant pour le manager que pour les collaborateurs. Pas besoins d’être un expert et pas besoin de formation spécifique. Efficace et pragmatique, elle repose sur des thérories et des recherches éprouvées qui sont citées dans cet ouvrage, dont les travaux de C. Jung, W. Marston et P. Ekman. Même Hippocrate n’est pas oublié. On nous explique aussi les raisons du choix des couleurs illustrant les différents comportements humains. C’est très instructif.

Pour ceux qui se demandent pourquoi ces méthodes de management sont devenues nécessaires, il faut prendre conscience que le Taylorisme est mort dans nos sociétés de service et que le management top-down n’est efficace que pour la gestion de l’agenda du manager. Notre monde change rapidement, notre environnement est instable et imprédictible, les employés sont de mieux en mieux informés et diplômés, de plus en plus exigeants. Dans ce cadre, l’entreprise, les collaborateurs et les managers se doivent d’être agiles, motivés et efficaces. Les équipes doivent se montrer davantage autonomes et collaboratives. C’est une question de survie. Pour y parvenir, la communication et les attitudes comportementales doivent être optimisées. Et cela a bien plus d’impact sur le résultat de l’entreprise que les choix stratégiques du management!

Pour ce qui est du manager d’aujourd’hui, j’aime le comparer à un caméléon qui recherche l’arbre le plus prometteur pour s’y fixer fermement, ses yeux scrutant en permanence son environnement à 360°. Accroché à sa branche, il recherche les opportunités pour se nourrir tout en se protégeant de ses prédateurs. Il sait également changer de couleur rapidement pour s’adapter à son environnement ou pour séduire ses partenaires. Il n’hésitera pas de changer de branche ou d’arbre si son environnement le demande, sans agitation inutile et sans précipitation, mais avec détermination!

Et comme l’a dit Gustave Flaubert, la réussite est une conséquence et non pas un but. Il ne faut donc pas se contenter d’un simple objectif final pour piloter son business. Il faut impérativement déterminer les comportements et les actions qui permettront d’arriver à ce résultat. C’est le manquement principal que je constate auprès des managers actuels, avec pour conséquence des pertes de motivation et de productivité énormes, révélées par aucun KPI interne si ce n’est le résultat financier final.

Pour terminer cet article, je regrette simplement que ce livre traitant des couleurs comportementales n’ait pas été édité en couleur (mis à part le cahier central). Cela aurait ajouté une vraie valeur à cet ouvrage. J’aurais également supprimé quelques chapitres sur des outils de management qui ne sont pas directement liés au sujet principal du livre. Néanmoins, cela en fait un très bon ouvrage de management généraliste.

Quoi qu’il en soit, vous pourrez sans autre devenir un spécialiste du management par les couleurs une fois ce livre compris, digéré et mis en pratique avec vos équipes! Je vous le recommande vivement!