MANAGER AVEC LES COULEURS, par Brigitte BOUSSUAT, Patrick DAVID et Jean-Marie LAGACHE, aux éditions DUNOD *****

9782100587520-GAprès la découverte géniale de « L’ABÉCÉDAIRE DE LA PERSONNALITÉ » (remonter le temps dans mon blog),  j’ai décidé d’approfondir ce sujet passionnant avec cette nouvelle lecture. Et je ne le regrette pas, loin s’en faut!

Les managers vont découvrir un outil simple et puissant permettant de construire et gérer une équipe de manière performante et efficace, en assemblant solidement chaque profil comportemental comme les pièces d’un même puzzle. Vous entrerez alors dans le cœur du mécanisme comportemental en comprenant les racines de la méthodologie des 4 couleurs (DISC) ainsi que les outils et autres pratiques permettant de la mettre en œuvre avec succès, en impliquant activement tous les membres de l’équipe.

La première phrase de la préface de l’ouvrage donne le ton: « Comprendre la représentation du monde de l’autre, créer un espace sécurisant pour favoriser l’échange, pressentir ce qui le motive comme ce qui le freine pour s’engager, lever ses doutes en traitant ses objections pour parvenir ensemble au meilleur accord… ».

On peut dire que ce livre explique l’importance des émotions dans le management et surtout comment les gérer. Il place la loupe sur le savoir être, la communication, le respect, l’adaptation, le travail en équipe, la motivation, l’entretien d’évaluation, l’entretien d’embauche, la conduite des séances,… pour ne citer que les points principaux. On comprendra mieux pourquoi on trouve certaines personnes entrainantes, d’autres arrogantes, d’autres trop lentes ou encore trop carrées d’esprit. Et plutôt que de s’arrêter sur nos préjugés, autant comprendre et accepter l’univers de son interlocuteur, en recherchant ce qui nous rapproche le plus. Car à chaque fois que l’on ignore la couleur de son interlocuteur, cela produit un stress et une contrariété qui va péjorer la communication et finalement nous empêcher d’atteindre notre but. Sun-Tsu ne disait-il pas avec bon sens que « La meilleure stratégie est celle qui permet d’atteindre ses objectifs sans avoir à se battre » ?

Naturellement, comme toute méthode, elle a également ses limites. Sans confiance réciproque, en présence d’un interlocuteur obtus ou d’une personne mal intentionnée, vous ne trouverez pas ici de solution miracle. Le but est d’empêcher l’incompréhension et le conflit. Mais si le succès n’est pas au rendez-vous, il faudra vous en remettre au « bonnes vieilles méthodes »…

Pour revenir sur la méthode des 4 couleurs, elle est vraiment très simple à comprendre et à mettre en œuvre, tant pour le manager que pour les collaborateurs. Pas besoins d’être un expert et pas besoin de formation spécifique. Efficace et pragmatique, elle repose sur des thérories et des recherches éprouvées qui sont citées dans cet ouvrage, dont les travaux de C. Jung, W. Marston et P. Ekman. Même Hippocrate n’est pas oublié. On nous explique aussi les raisons du choix des couleurs illustrant les différents comportements humains. C’est très instructif.

Pour ceux qui se demandent pourquoi ces méthodes de management sont devenues nécessaires, il faut prendre conscience que le Taylorisme est mort dans nos sociétés de service et que le management top-down n’est efficace que pour la gestion de l’agenda du manager. Notre monde change rapidement, notre environnement est instable et imprédictible, les employés sont de mieux en mieux informés et diplômés, de plus en plus exigeants. Dans ce cadre, l’entreprise, les collaborateurs et les managers se doivent d’être agiles, motivés et efficaces. Les équipes doivent se montrer davantage autonomes et collaboratives. C’est une question de survie. Pour y parvenir, la communication et les attitudes comportementales doivent être optimisées. Et cela a bien plus d’impact sur le résultat de l’entreprise que les choix stratégiques du management!

Pour ce qui est du manager d’aujourd’hui, j’aime le comparer à un caméléon qui recherche l’arbre le plus prometteur pour s’y fixer fermement, ses yeux scrutant en permanence son environnement à 360°. Accroché à sa branche, il recherche les opportunités pour se nourrir tout en se protégeant de ses prédateurs. Il sait également changer de couleur rapidement pour s’adapter à son environnement ou pour séduire ses partenaires. Il n’hésitera pas de changer de branche ou d’arbre si son environnement le demande, sans agitation inutile et sans précipitation, mais avec détermination!

Et comme l’a dit Gustave Flaubert, la réussite est une conséquence et non pas un but. Il ne faut donc pas se contenter d’un simple objectif final pour piloter son business. Il faut impérativement déterminer les comportements et les actions qui permettront d’arriver à ce résultat. C’est le manquement principal que je constate auprès des managers actuels, avec pour conséquence des pertes de motivation et de productivité énormes, révélées par aucun KPI interne si ce n’est le résultat financier final.

Pour terminer cet article, je regrette simplement que ce livre traitant des couleurs comportementales n’ait pas été édité en couleur (mis à part le cahier central). Cela aurait ajouté une vraie valeur à cet ouvrage. J’aurais également supprimé quelques chapitres sur des outils de management qui ne sont pas directement liés au sujet principal du livre. Néanmoins, cela en fait un très bon ouvrage de management généraliste.

Quoi qu’il en soit, vous pourrez sans autre devenir un spécialiste du management par les couleurs une fois ce livre compris, digéré et mis en pratique avec vos équipes! Je vous le recommande vivement!

PETIT GUIDE LEAN À L’USAGE DES MANAGERS, de Cécile ROCHE, aux éditions de L’HARMATTAN ****

petit-guide-lean-a-l-usage-des-managersAucune tromperie sur le titre: cet ouvrage est bel et bien destiné aux managers qui souhaitent comprendre les principes du Lean et initier une réflexion sur la mise en œuvre de cette pratique dans leurs entreprises.

L’auteure Cécile ROCHE maîtrise parfaitement son sujet et arrive à nous transmettre les éléments clés du Lean en 135 pages, en utilisant des messages simples répétés sous différents angles. Son approche technique et pragmatique convient parfaitement aux esprits scientifiques.

Comme l’affirme Cécile ROCHE, pour « croire » au Lean, il faut être d’accord avec les deux hypothèses suivantes:

  1. un client pleinement satisfait aidera à développer la croissance de l’entreprise.
  2. l’engagement de l’ensemble des personnes est seule garante de la continuité et de la pérennité de l’amélioration.

Si vous êtes convaincu du contraire, autant ne pas s’intéresser au Lean. Dommage pour vous et tant mieux pour vos concurrents!

Ceci dit, les pratiques du Lean n’ont rien de sorcier. On pourrait même dire que c’est « juste » du bon sens. Mais la difficulté réside dans la faculté et dans la volonté de le mettre en pratique sans relâche, jour après jour, même durant les périodes de surcharge. Car le Lean n’est en aucun cas une démarche ponctuelle, et surtout pas une action de « cost-killing ». C’est une transformation profonde des méthodes de travail et de l’état d’esprit des collaborateurs.

Pour faire une comparaison avec le concept de l’Entreprise 2.0 auquel je voue les même vertus, je dirais que la force du Lean c’est qu’il s’immisce et modifie tous les processus de l’entreprise. Il concerne tous les employés à chaque instant de la journée. Ce n’est pas « juste » une couche informatisée supplémentaire que l’on utilise au bon vouloir, selon l’intérêt du moment. J’ai trouvé dans le Lean ce qu’il manque au « 2.0 » pour être totalement efficace. Mais l’un n’empêche pas l’autre… et c’est peut être avec le mix des deux que vous trouverez votre recette miracle!

Et ce que je préfère dans la pratique du lean c’est sans aucun doute son approche face aux problèmes; il s’agit de considérer un problème comme une « situation normale » qui permet aux employés et à l’entreprise de progresser. C’est certainement mon apprentissage le plus important de ces dernières années!

Le Lean recherche l’agilité et l’excellence de l’entreprise sur le long terme. Il s’agit de travailler rapidement et de produire avec une qualité totale. Et plus on produit de la qualité, plus on peut travailler rapidement. Pour atteindre cette efficience maximale, le Lean propose de placer l’organisation en apprentissage permanent. Elle pourra ainsi s’adapter rapidement face aux imprévus et face aux changements. Et comme ce sont les collaborateurs qui sont au centre de la création de valeur et de l’amélioration des processus, le Lean recommande de commencer par améliorer et former les employés. Ce sont les piliers de la réussite de l’entreprise!

Mais qu’en est-il du « Manager Lean » ? Et bien c’est avant tout un coach de ses équipes. Il doit leur donner la vision de l’entreprise, savoir les écouter et les soutenir dans la résolution de leurs problèmes. Il doit également les développer individuellement et collectivement, puis s’occuper d’eux sur le terrain. Il doit encore savoir ou aller et ce qu’il faut améliorer.

Comme l’écrit Cécile ROCHE, on peut résumer les cinq grands principes du Management Lean comme suit:

  1. le Challenge: définir une vision, expliquer en quoi l’équipe contribue aux enjeux stratégiques de l’entreprise, relever les défis avec courage et créativité, maintenir un rythme soutenu au quotidien.
  2. le Respect: confiance mutuelle entre toutes les parties prenantes, écoute des employés, définition des règles du jeu clairs et partagées.
  3. le Kaizen: la résolution des problèmes au quotidien de manière systématique, attitude d’apprentissage permanente, avance par petits pas.
  4. le Gemba: c’est l’endroit où se créé la valeur ajoutée dans l’entreprise, où l’on constate et résout les problèmes et les gaspillages, l’endroit de toute l’attention.
  5. le Team Work: l’équipe est le pivot de la démarche Lean, c’est la performance collective de l’équipe que l’on cherche à maximiser, chacun est solidaire du résultat final.

Pour terminer avec une note personnelle, je souhaite souligner le fait que Cécile ROCHE m’a permis de prendre conscience que le code informatique écrit en phase de développement n’est rien d’autre que du stock. Bien que logique, je n’y avait tout simplement pas pensé! Autre affirmation de Cécile ROCHE qui restera gravée dans mon esprit: elle mentionne que « le reporting en apprend plus sur celui qui l’a écrit que sur la situation réelle de l’entreprise ». Ce pragmatisme des adaptes du Lean démontre le bien fondé et le sérieux de cette démarche ainsi que de ceux qui la porte!

Bonne lecture à vous !

LE MANAGEMENT LEAN, de Michaël BALLÉ et Godefroy BEAUVALLET, aux éditions PEARSON ****

410B1q7KxPLBien que moins récent et novateur que le concept de l’Entreprise 2.0, le « lean » se trouve être une pratique d’amélioration de performance bien plus puissante.

En effet, le système lean permet de s’immiscer dans toutes les fonctions et tous les processus de l’entreprise, sans distinction aucune.

Comme pour le concept de l’Entreprise 2.0, cette méthodologie permet à l’entreprise de s’adapter rapidement à un environnement instable et incertain, en la rendant davantage agile et compétitive. Son dogme consiste à offrir les produits demandés par les clients avec une qualité absolue, au coût le plus bas possible, dans le délai le plus court possible et dans le respect total des employés.

Le lean repose sur le même socle que le concept de l’Entreprise 2.0: la valeur de l’être humain. Mais le lean ne se « limite » pas à l’échange du savoir et de l’information entre les individus, il s’intègre dans les pratiques quotidiennes de tous les collaborateurs de l’entreprise, qu’ils possèdent ou non un ordinateur (aucune couche technologique n’est requise).

La mise en œuvre du lean a l’avantage de ne pas engendrer de révolution abrupte de l’entreprise, contrairement au concept de l’Entreprise 2.0. En effet, le lean est un système d’apprentissage et d’amélioration continu qui se propage pas à pas à tous les échelons de l’entreprise. La transformation sera plus lente, mais également plus intense et plus profonde, et donc plus pérenne.

Dans l’approche systémique du lean, chaque employé est encouragé à se développer en progressant chaque jour davantage, en simplifiant ses tâches et en éliminant le gaspillage. On parle ici de ce fameux « gaspillage » qui est engendré par les activités superflues généralement induites par des décisions prises par le top management qui n’en voit pas les conséquences opérationnelles.

Mais pas d’idéalisme. L’entreprise lean n’est pas parfaite. Aucun système ne l’est. L’entreprise lean permet « simplement » d’avancer dans la direction du progrès en résolvant tous les problèmes rencontrés, pas à pas, sans exceptions. L’effort est concentré là où il faut, c’est-à-dire sur ce qui va apporter de la valeur au client. Tous les collaborateurs de l’entreprise participent à cette évolution en résolvant les vrais problèmes du terrain. Le taylorisme a vécu et l’amélioration des processus n’est plus uniquement réservé à une poignée d’experts issus des grandes écoles!

Dans cet écosystème, le manager a un rôle essentiel à jouer. Il a pour mission d’assurer l’excellence de l’équipe. Le manager se transforme en coach et en formateur, en suivant la progression continue de ses collaborateurs et en développant leurs compétences. Cette valorisation de l’employé permet à l’entreprise d’obtenir la motivation et l’implication maximale de chacun, facteur clé de succès de nos entreprises actuelles.

Pour rendre cette pratique concrète, voici comment j’applique le « Lean Management » dans mon équipe de marketing/développement (car le lean n’est pas réservé aux ateliers de production). Premièrement, le management communique clairement les objectifs de l’entreprise, de manière récurrente et transparente. Une parois est réservée à cette communication visuelle, sur laquelle est affiché la mission, la vision, les objectifs, les projets en cours, le backlog des tâches, les processus et standards principaux, le rôle de chaque collaborateur ainsi que les principaux KPI permettant de mesurer la situation et la progression du groupe.

La dynamique d’équipe, qui est essentielle au lean, est entretenue au travers de séances régulières d’une durée d’une demi-heure, si possible debout. Parmis elles, nous avons une séance hebdomadaire pour visualiser le mur d’information et pour se maintenir informé des tâches des collègues, des informations ponctuelles par un des collaborateurs pour présenter un projet/produit, des séances de brainstorming pour résoudre les problèmes complexes en groupe,… pour ne citer que les actions principales.

A noter que l’approche lean recherche la polyvalence des individus qui est indispensable à l’agilité de l’équipe. Leurs tâches quotidiennes doivent donc leur permettre d’apprendre constamment de nouvelles choses utiles autant pour leur développement personnel que pour l’entreprise. L’équipe se doit « d’apprendre à apprendre » ensemble.

Et le client dans tout cela ? Un expert lean me dira que c’est le premier sujet dont j’aurais dû parler. Certes. Mais je vois tellement de personnes parlant du client sans comprendre ce que cela signifie, sans entreprendre aucune démarche de questionnement objective, qu’il me semble nécessaire de parler avant tout du fonctionnement de l’entreprise, afin de la rendre apte à écouter « la voix du client » et d’être en mesure de lui répondre rapidement, avec satisfaction.

Pour les adeptes du concept de l’Entreprise 2.0, j’estime que le lean est une couche à appliquer préalablement dans son entreprise, en raison de sa valeur ajoutée et de son universalité. La couche collaborative peut s’y superposer par la suite afin d’accélérer l’échange d’information et favoriser l’esprit de collaboration entre les différents silos et sites distants.

Voilà, vous comprendrez parfaitement les tenants et aboutissant du « Lean Management » en lisant ce livre passionnant. Les auteurs maîtrisent parfaitement la matière et sont au bénéfice d’une très grande expérience terrain. Vous apprendrez également le langage de cette pratique qui provient du pays du soleil levant (bien que son inspiration initiale soit américaine). Vous saurez par exemple ce qu’est le gemba (le vrai lieu où les choses se passent), le kaizen (l’amélioration continue par petits pas), le kanban , le SMED, le MIFA, la méthode PDCA, la méthode des 5S,…

Je recommande donc vivement la lecture de cet ouvrage à tous les managers qui souhaitent améliorer la productivité de leurs équipes et de leurs entreprises. D’autres lectures seront néanmoins nécessaires pour approfondir cette technique et étudier les différents outils qui la compose.

LE CHOC GÉNÉRATIONNEL, d’Elisabeth LAHOUZE-HUMBERT, aux éditions MAXIMA ****

livre-choc-generationnel-300x300Voici un livre quatre étoiles de 230 pages qui permet de rapidement comprendre les principales marques sociologiques des trois générations qui composent nos entreprises (seniors, X et Y) afin de pouvoir mieux les gérer et les faire cohabiter ensemble.

Elisabeth LAHOUZE-HUMBERT explique quel devrait être le comportement adéquat du manager en présence de chacune de ces trois forces.

Et  si la motivation et la délégation est au cœur de ce livre, l’auteur insiste surtout sur les qualités du manager qui doit faire office de facilitateur au service de son équipe, faire preuve de compétences relationnelles et d’intelligence émotionnelle. Centré sur les résultats, il pousse à l’autonomie, il coach et motive les collaborateurs. Il fait également circuler l’information pour éviter la rétention. Il doit aussi avoir une vision claire de son entreprise, savoir la communiquer, apporter du sens aux réalisations et donner une âme à l’équipe. Il doit encore savoir négocier les activités et les rôles selon les profils de chaque collaborateur. En résumé, le manager doit être un véritable caméléon qui prend la couleur de chaque situation, sans pour autant changer de forme (donc sans perdre son identité)!

Mais quelles sont ces trois générations dont nous parlons ?
– Les seniors (45-60ans) qui sont issus des Trente Glorieuses. Ils sont loyaux envers l’entreprise, font preuve de conscience professionnelle et respectent l’autorité. Ce sont eux qui dirigent généralement nos entreprises actuelles.
– La génération X (30-45ans) qui a vécu les récessions des années 1980-1990, les chocs pétroliers, la chute du mur de Berlin, Tchernobyl et le sida. Cette génération intermédiaire est sceptique sur l’avenir, critique sur l’entreprise et souhaite supprimer les échelons hiérarchiques.
– Les juniors Y (15-30ans) qui sont les enfants de l’internet et de la mondialisation. Ils ont grandi avec un sentiment d’insécurité croissant. Hédonistes, ils placent le travail au second plan et recherchent le plaisir au travail. Ils pensent que l’employeur ne peut pas leur assurer une sécurité d’emplois et ils recherchent des projets court terme pour augmenter leur employabilité. Souvent surdiplômés, les jeunes de la génération Y ont pris l’habitude de court-circuiter les strates hiérarchiques et accèdent directement à l’information qu’ils diffusent aussitôt au sein de leurs communautés virtuelles.

Ceci dit, il est important de retenir que le critère de l’âge n’a de valeur que pour étudier et comprendre les principaux profils sociologiques. Dans la pratique, il ne s’agit en aucun cas de se limiter à cette classification, car chaque individu possède ses propres caractéristiques personnelles et peut avoir des comportements empruntés à d’autres profils générationnels. Il n’est en effet pas rare de trouver des seniors utilisant leur smartphone pour communiquer sur un réseau social. Un bon manager ne va donc pas se contenter de ces raccourcis « primaires », mais plutôt utiliser ces connaissances pour rendre son management relationnel plus efficace et plus adapté.

Pour terminer, ce livre rappelle également quelques principes de base du management que chaque responsable devrait (re)parcourir pour s’assurer de ne pas être dépassé par les attentes et les aspirations des collaborateurs.

Bonne lecture à tous!

L’ABÉCÉDAIRE DE LA PERSONNALITÉ, par Lothar SEIWERT et Friebert GAY, aux éditionspersolog *****

FR-BO101-02042012133503Un livre tout simplement génial qui propose une méthodologie simple et efficace pour mieux se comprendre et mieux comprendre les autres, afin de rendre nos relations sociales plus efficaces. Ceci s’applique à ses collègues, à ses subordonnés, à ses supérieurs, à ses clients et même à ses enfants et à son conjoint. Cette méthode est également très utile pour composer des équipes performantes sachant collaborer et communiquer ensemble, ce qui est un facteur clé de succès des entreprises d’aujourd’hui.

Cette méthode est facilement compréhensible par les équipes. Une roue de 4 couleur permet d’identifier les préférences comportementales des individus : le rouge est synonyme de « dominant », le jaune identifie un comportement « influençant », le vert la « stabilité » et le bleu un comportement « consciencieux ».

Une bonne équipe se doit de connaître le profil de chacun de ses membres et sait s’adapter à chaque personnalité selon les situations. Le chef ou l’animateur est un véritable « caméléon » qui doit connaitre parfaitement les différents profils de l’équipe (et surtout le sien) et être capable de s’y adapter en respectant les différentes personnalités. Un employé qui souhaite faire passer son projet a aussi tout intérêt de connaître les préférences comportementales de son chef pour « jouer » dans sa zone de confort.

Appliqué sous forme de jeux, c’est un outil idéal pour briser les murs et les incompréhensions. Les discussions stériles interminables entre des personnalités différentes peuvent « fondre » rapidement, mais uniquement si les deux parties savent l’utiliser! Une personne incapable de sortir de sa bulle comportementale continuera à compliquer la vie de l’équipe, même si les effets de cette contrainte sera moins impactant sur la santé du groupe grâce à l’usage de cet outil. C’est pour cela qu’il faut investir du temps et de l’énergie à choisir des profils variés et complémentaires pour construire son équipe, et surtout des profils capables de voir plus loin que leur « bout du nez »!

A noter encore qu’une telle pratique ne peut se faire qu’une fois la confiance établie au sein de l’équipe et lorsque chaque individu possède un certain degré de maturité (ce qui n’est absolument pas dépendant de l’âge). Car chacun sera amené à analyser puis assumer son comportement ainsi que celui de ses collègues, en parfaite transparence. Mais pas de panique! Il ne s’agit pas de se psychanalyser ou de faire de la psychologie « de bas étages », il s’agit de rester « en surface », au niveau des comportements, et surtout pas d’aller chercher les raisons de ceux-ci!

Et si je m’intéresse à cette problématique, c’est une nouvelle fois pour mettre en œuvre des bonnes pratiques favorisant la performances des entreprises et des équipes, partant du principe que le vecteur principal se trouve au niveau de l’humain. D’autre part, comprendre et appliquer un tel outil avant la mise en œuvre le concept de l’Entreprise 2.0 me semble capital, puisque celui-ci requiert un certain degré de maturité des contributeurs.

Pour terminer, je noterai toutefois trois petits bémols concernant cet ouvrage:
– le premier concerne le questionnaire d’évaluation qui me semble bien trop léger pour faire un profilage sérieux. Une réflexion est nécessaire, avec ses collègues et proches, pour aider le lecteur à bien se positionner.
– deuxièmement, il ne propose pas de réflexion sur l’évolution des comportements d’une personne, car l’expérience et les années peuvent libérer certaines caractéristiques comportementales que l’on ne s’autorisait pas avant.
– le troisième et dernier point concerne la différenciation entre les compétences des individus et leurs comportements, ce qui peut induire en erreur le lecteur. En effet, on peut avoir une préférence comportementale qui ne correspond pas à ses compétences, ce qui va rendre la vie de la personne et de son entourage très compliquée. Ce n’est pas parce que l’on a un comportement « d’inventeur » que l’on sera un réel et bon inventeur!

Voilà, bonne lecture à vous, en espérant que vous pourrez mettre en œuvre cette bonne pratique dans vos entreprises et équipes respectives, avec tout le succès escompté!

GESTION DE PROJET AGILE, de Véronique MESSAGER, aux éditions EYROLLES ****

Généralement, c’est l’apprentissage d’une nouvelle théorie qui me motive à modifier mon environnement de travail pour la mettre en œuvre. Mais cette fois-ci, c’est la pratique qui m’a poussé à rechercher la théorie idoine. Pourquoi ? Car il ne suffit pas d’avoir appliqué une méthode de travail efficace, faut-il encore pouvoir la justifier aux yeux de son management et de ses partenaires, en évitant de passer pour un « bricoleur du dimanche » chanceux.

Le cas que je souhaite partager avec vous concerne mon entité. Nous travaillons avec un partenaire américain (start-up) qui développe des applications web sur un cloud privé. Constatant l’incompatibilité grandissante entre nos méthodes de gestion industrielles « rigides » et leurs méthodes de développement « artisanales » – ce qui a pour conséquence de créer des tensions et des incompréhensions réciproques – nous avons progressivement assoupli nos exigences et notre formalisme pour renforcer la partie humaine qui est le facteur clef de succès ou d’échec des projets. Le téléphone et la vidéoconférence ont alors remplacé progressivement les emails et les rapports, le diagramme de Gantt détaillé a été remplacé par un fichier Excel contenant une liste des tâches priorisées, la roadmap a été simplifiée par une image représentant la vision des prochaines évolutions, les longs meetings assis ont été remplacés par des séances courtes en position verticale et les livrables exécutés à une fréquence plus élevée pour limiter les trop nombreux changements d’objectifs. Bref, une tentative de mise en application de méthode Agile!

9782212136661FS C’est pour cette raison que je me suis intéressé à cet ouvrage de Véronique MESSAGER dans lequel elle explique clairement l’environnement de travail du monde de la programmation. Elle conduit le lecteur sur la manière adéquate de gérer les projets de développement informatique selon les besoins et les attentes des clients actuels.

Pour un industriel comme moi, ce n’est pas évident d’accepter de perdre le contrôle des opérations et de laisser le système s’auto-organiser, surtout lorsque l’on est jugé par une organisation continuant de travailler dans un tel modèle. Mais c’est le prix à payer pour être davantage dynamique et performant. Si j’ai réussi cet exercice « intellectuel », c’est grâce à ma récente adoption du concept de l' »Entreprise 2.0″. En effet, ces deux méthodes ont la particularité de rechercher la performance de l’entreprise qui évolue dans un milieu instable, incertain et imprévisible. La solution étant, dans les deux cas, d’améliorer la collaboration et la communication entre les individus, puisque l’être humain est au cœur de la création de valeur de l’entreprise et surtout son principal facteur de performance.

Naturellement, certaines personnes vont dire que cela fait des années que ces méthodologies existent (en particulier les programmeurs Agiles). Mais est-ce que tout le monde a bien compris les enjeux et les bénéfices de ces méthodes ? Est-ce que les clients qui achètent du software ont compris ce changement de paradigme ? Ont-ils confiance en de tels procédés ?

Dans le doute, je ne peux que conseiller la lecture de cet ouvrage. C’est une très bonne entrée en matière pour ceux qui souhaitent découvrir la méthodologie Agile et préparer le terrain pour la mettre en œuvre!

Présentation du Livre Blanc « ENTREPRISE 2.0 : START-UP & PME » au REZOfirst du 13 novembre 2013

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Après avoir présenté notre Livre Blanc « Entreprise 2.0 : Start-up & PME » à Yverdon le 26 septembre 2013, il était venu le temps de le présenter au REZOfirst devant un auditoire attentif de 220 personnes.

Les premiers échos reçus, soutenus par les 9000 téléchargements enregistrés à ce jour, prouvent qu’il y a un réel besoin d’information concernant ce concept collaboratif. Est-ce la preuve que les entreprises ont un urgent besoin de se repenser ?

Encore un grand merci à tous nos lecteurs, en espérant que ces quelques pages vous apporteront des idées pour mieux développer vos projets et entreprises respectives.

LE NOUVEAU MANAGEMENT DE L’INFORMATION, de Christophe DESCHAMPS aux éditions FYP *****

Je profite de la brume automnale pour revenir sur un ouvrage qui m’avait ouvert les portes de la compréhension du monde 2.0.

le-nouveau-management-de-l-informationSon auteur, Christophe DESCHAMPS, a parfaitement bien compris l’environnement des entreprises du XXIème siècle, l’évolution des comportements humains, la valeur du savoir et des connaissances, la complexité de la gestion de l’information ainsi que les enjeux de la collaboration entre les différentes parties prenantes de l’entreprise. Il brosse un portrait pertinent de cet écosystème mouvant et nous propose une organisation idoine dans le but de pouvoir s’y adapter rapidement et ainsi assurer sa survie.

J’ai particulièrement été conquit par la description de l’environnement du travailleur du savoir et des outils qu’il a à sa disposition pour mener ses tâches. Car même si c’est l’individu qui est au cœur de la création de valeur, c’est tout-de-même les outils qu’il utilise qui va permettre à l’entreprise de capturer cette valeur.

Christophe DESCHAMPS fait également référence à de nombreux ouvrages et études ce qui en fait une vraie mine d’or pour tout ceux qui souhaitent creuser cet univers collaboratif. J’y ai d’ailleurs puisé bon nombre de citations de mon travail de master…

Je recommande donc cet ouvrage pour son analyse détaillée parfaitement bien séquencée et bien écrite. Equipé de votre stabilo, vous mettrez en évidence les points clés d’une organisation apprenante et collaborative, afin d’en faire vos leitmotivs au moment de la mise en œuvre de ce concept dans vos organisations respectives.

MANAGEMENT 2.0, de Daniel OLLIVIER aux éditions AFNOR *****

management-2-0-performance-economique-et-capiUn livre remarquable sur le management du XXIème siècle qui permettra à nos entreprises d’assurer leur pérennité et leur compétitivité face à l’incertitude et à l’instabilité de la mondialisation. 

Daniel OLLIVIER a parfaitement compris cet environnement complexe dans lequel nos entreprises évoluent et il nous offre des pratiques concrètes pour le dompter, en restant toujours très pragmatique sur les réponses à apporter.

Il nous parle de l’Entreprise 2.0, transversale et agile, dont les fondations reposent sur le partage, la collaboration et surtout sur la confiance. Dans cette entreprise, c’est l’être humain qui est au centre de la création de valeur. Et ce sont justement les principes et les valeurs que l’Entreprise 1.0 a oublié dans ses placards (celle dans laquelle la plupart d’entre vous travaillent).

Le but de cet ouvrage consiste donc à comprendre comment utiliser au mieux le capital humain de l’entreprise pour la rendre davantage performante sur le plan économique.

Dans ce contexte, le management de nos entreprises se trouve en crise, hésitant entre la volonté de relever et résoudre les disfonctionnements et la nécessité d’afficher un profile « inconditionnellement positif » pour être apprécié des strates supérieures qui tardent à comprendre ce changement de paradigme. C’est à ce management en crise que ce livre est adressé, car c’est lui qui possède les clés permettant d’ouvrir les portes du management collaboratif.

L’auteur nous explique également comment l’innovation permet aux entreprises d’aujourd’hui de se différencier pour survivre. Il ne parle pas uniquement de l’innovation disruptive qui fait parfois les gros titres de nos journaux, mais plutôt de la culture de l’innovation qui permet à toutes les parties prenantes de l’entreprise de contribuer à l’amélioration continue des produits/services et de son organisation/processus.

Cet ouvrage nous propose aussi un tour d’horizon des différentes générations qui composent l’entreprise (les « baby boomers », la génération X et la génération Y) afin de comprendre comment les faire cohabiter ensemble. Rappelons que cette mixité est clé pour favoriser l’innovation et l’émergence de l’intelligence collective de tout l’écosystème de l’entreprise.

Daniel OLLIVIER nous fait encore remarquer que la société est en pleine mutation culturelle et que l’entreprise n’échappera pas à cette lame de fond, ce d’autant plus que l’inversion démographique compliquera l’accès aux talents. Pour les attirer et les conserver, l’entreprise devra alors se montrer attrayante et proposer un contrat social adapté aux contraintes de vie des employés. Il faudra alors leur proposer un environnement de travail adapté, les motiver en leur « donnant envie » et leur accorder une totale confiance. C’est à cela que le « Management 2.0 » prétend répondre.

Contrairement à bien des idées reçues, l’auteur mentionne que l’aspiration au changement est forte chez les collaborateurs actuels. Ils ont besoins de se sentir actifs et utile à la société. Ils veulent toutefois que le changement ait du sens pour eux et pour l’entreprise. C’est exactement ce que je constate sur le terrain! Et d’ailleurs, ne parle-t-on pas toujours de « changement » dans les discours politiques ?

Concernant le label « 2.0 » associé au mot « Management », il provient de l’apport des outils collaboratifs « web 2.0 » qui favorisent les pratiques managériales participatives proposées dans ce livre. Ils facilitent et accélèrent ce travail collaboratif et participatif, dans une unicité de lieu virtuelle.

Et si certains se montrent réfractaires aux outils collaboratifs 2.0, sans comprendre vraiment la démarche qu’ils soutiennent, ils finiront par les subir très prochainement, à défaut de les avoir apprivoisés proactivement, car les employés ne laisseront pas leurs tablettes et leurs smartphones aux portes d’entrées des entreprises !

Pour terminer ce résumé non exhaustif de cet ouvrage remarquable, sachez que j’ai déjà remplacé la « conjugaison au futur » de cet article par la « conjugaison au présent » !

Excellente lecture à vous…

Livre Blanc « ENTREPRISE 2.0 : START-UP & PME »

Titre présentation ppt

Livre Blanc Entreprise 2.0: Start-up & PME

Dans un marché en plein mouvement et en pleine mutation, l’innovation seule ne garantit pas le succès des start-ups et des PMEs.
Il est nécessaire que les entreprises évoluent vers de nouveaux modèles où l’agilité et la réactivité sont des facteurs clés.

J’ai co-écrits un Livre Blanc sur le sujet, destiné aux start-ups et PMEs romandes, afin de les aider à mettre en œuvre une démarche du type Entreprise 2.0 pour améliorer leur compétitivité et répondre aux objectifs de demain.