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LE BUT, UN PROCESSUS DE PROGRÈS PERMANENT, par E. M. GOLDRATT et J. COX, aux éditions AFNOR ****

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Ce best-seller historique et intemporel a été écrit en 1983 par le docteur Eli GOLDRATT. Il s’agit d’un roman industriel qui a été lu par plus de 5 millions de personnes à travers le monde et qui a popularisé la Théorie des Containtes (TOC : Theory Of Constraints).

Sa lecture convient parfaitement bien aux décideurs pressés par le temps qui souhaitent conjuguer le travail et la détente, avec la garantie qu’ils pourront échanger quelques mots à son sujet lors d’un prochain repas d’affaires.

Le style minimaliste de cet ouvrage ainsi que son orientation anglo-saxonne offrent une lecture facile, entrainante et motivante. Mais il faut quand même être passionné par le milieu industriel pour se laisser emporter par les quelques 400 pages de ce récit. Si tel est le cas, sachez alors que vous risquez de ne plus pouvoir vous coucher à vos heures habituelles, tant l’histoire est palpitante!

L’auteur et penseur Eli GOLDRATT, décédé en 2011, nous propose un roman qui parle du sauvetage d’une usine dirigée par Alex Rogo, le héro du livre, mais également de la préservation de son mariage avec sa femme Julie, avec laquelle il élève deux enfants, David et Sharon. Cette relation délicate entre vie professionnelle et vie privée permettra à bon nombre de chefs d’entreprises de pouvoir s’identifier au personnage principal du livre, ce qui va sans aucuns doutes faciliter leur adhésion. Notons au passage que c’est une excellente tactique de marketing de la part de l’auteur! Mais au travers de ce récit industriel, Eli GOLDRATT cherche avant tout à nous transmettre les préceptes de la théorie des contraintes.

Le patron, Alex Rogo, aidé par les questionnements de son ancien professeur de physique Jonah, va réussir à transformer son entreprise qui est au bord de la faillite, en entreprise seine et profitable. Jonah représente en fait le consultant qui sait et qui connait, en référence à l’auteur lui-même. Il applique une démarche scientifique systématique, empreinte de logique et de bons sens. Cette méthode de résolution des problèmes respecte la séquence observation, hypothèse, vérification puis application.

En posant des questions « socratiques » – autrement dit scientifiques – Jonah va permettre à Alex et à toute son équipe de management de comprendre puis de proposer des solutions d’améliorations « disruptives » pour tenter de sauver leur entreprise. Les esprits critiques noterons toutefois que les employés sont totalement ignorés de la démarche, ce qui montre les limites de la comparaison entre cette méthode et les pratiques lean. Est-ce parce que les collaborateurs n’ont pas les compétences pour pratiquer cet exercice scientifique ? Est-ce parce que l’auteur est élitiste ? Est-ce parce que les simples employés ne sont pas la cible du livre et qu’ils n’ont pas le pouvoir d’engager des consultants pour mettre en œuvre les pratiques préconisées dans cet ouvrage ? Il y a certainement un peu de vrai dans tout cela, mais il faut également avouer que la théorie des contraintes nécessite de prendre de la hauteur, en se détachant des détails, afin d’avoir une vision globale du système et de la complexité des problèmes, ce qui est bien souvent inaccessible aux employés.

La première question soulevée par Jonah pour identifier les difficultés de l’entreprise et les pistes pour la sauver, consiste a déterminer, avant toute chose, le but de l’entreprise. C’est l’un des fondements de la théorie des contraintes qui affirme que tout système organisé a un but mesurable. Après réflexion, il semble évident que le but d’une entreprise consiste à gagner de l’argent pour assurer sa survie puis sa croissance. Mais il est vrai que la question vaut la peine d’être posée, puisque bien des personnes se perdent dans des dédales d’indicateurs et d’objectifs secondaires. D’ailleurs, le patron Alex Rogo et son équipe mettent du temps pour le définir eux-mêmes, étant empêtrés dans leurs problèmes journaliers et dans leurs méthodes de reporting axées uniquement sur l’augmentation de la production et la diminution des coûts.

Pour atteindre ce fameux but, il faut travailler sur les trois axes principaux suivant:

  1. augmenter le throughput, c’est-à-dire augmenter le rythme avec lequel le système génère de l’argent par les ventes réelles ;
  2. réduire les stocks , c’est-à-dire de diminuer l’inventaire qui correspond à tout l’argent que le système a investi pour acheter la matière et les biens qu’il prévoit de vendre ;
  3. réduire les dépenses de fonctionnement qui représentent tout l’argent que le système dépense pour transformer les stocks en throughput.

Ces trois axes offrent une vision du cash-flow de l’entreprise, c’est-à-dire du flux de trésorerie généré par l’activité économique. Agir sur un seul de ces trois axes n’est pas suffisant et peut même se montrer contre-productif pour l’entreprise.

Une fois cette vision du but clairement définie, il s’agit d’identifier les contraintes du système qui empêchent l’atteinte de ce but. L’objectif étant de renforcer ces contraintes de manière prioritaire et systématique.

La théorie des contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, que l’on nomme alors goulot. Il s’agit en fait du maillon faible qui est à l’origine des files d’attentes et de la désorganisation de l’entreprise. C’est à cet endroit uniquement que la production de valeur peut être augmentée. Dans ce cadre, on peut affirmer qu’une heure de perdue à un goulot correspond à une heure définitivement perdue pour l’entreprise, car elle ne pourra pas se rattraper. En fait, c’est le throughput de l’ensemble de l’usine qui sera amputé du volume que le goulot aurait dû produire pendant cet arrêt. Une autre manière de définir un goulot consisterait encore à dire qu’il s’agit d’une ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande placée sur elle, alors que toute ressource qui a une capacité supérieure à la demande est un non-goulot.

En suivant ce postulat, la charge d’un non-goulot se trouve être peu critique pour l’entreprise. Une heure de perdue sur un tel processus n’étant pas considérée comme une heure de throughput perdue. C’est pour cela qu’Alex Rogo ne s’offusquera plus de voir un ouvrier d’un non-goulot lire le journal. Peut-être même qu’il pourrait contribuer à faire gagner de l’argent à l’entreprise, pour autant que son inaction permette aux goulots de fonctionner à 100% de leur capacité, sans accumuler de stock entre les processus.

Notons en passant que la théorie des contraintes est à l’origine de la gestion de projet basée sur le chemin critique, construit à partir des tâches, de leur durée et de leurs interdépendances.

Etonnamment, il ne faut pas voir le goulot comme quelque-chose à supprimer dans l’entreprise. Il faut plutôt le voir comme un levier permettant d’augmenter la performance globale du système. Prenons l’exemple de la marche d’Alex Rogo avec le groupe de scouts de son fils. Il constate que, même si tous les enfants avancent à la même vitesse, inexorablement la file va s’allonger en raison des variations aléatoires qui surviennent entre les camarades (la théorie des contraintes parle de variations aléatoires sur des événements dépendants). C’est alors qu’Alex Rogo va tester des configurations de colonne différentes afin de la faire avancer plus rapidement, dans le but de faire arriver le groupe à l’heure du rendez-vous. Cette séquence du livre est très instructive sur la manière d’entreprendre cette démarche d’amélioration par les contraintes, en se concentrant sur le pauvre Herbie qui se trouve être en surpoids et bien mal équipé pour une telle marche.

Cette théorie met également en avant que la somme des optimums n’est pas l’optimum du système global. Ceci est largement oublié par nos organisations actuelles qui fixent des objectifs et des priorités maximales à chaque entité de l’organisation afin qu’elles performent au top de leurs capacités. Ces indicateurs ambitieux rassurent les dirigeants, mais ne garantissent en aucun cas la performance globale de l’entreprise, bien au contraire.

A ce stade, on peut énumérer les cinq étapes clés de mise en œuvre de la théorie des contraintes:

  1. identifier la contrainte, c’est-à-dire le goulot d’étranglement ;
  2. exploiter la contrainte en augmentant son utilisation et son efficience ;
  3. subordonner tous les processus au processus goulot ;
  4. élever la performance de la contrainte ;
  5. recommencer le cycle si la contrainte s’est déplacée.

C’est fort de ces apprentissages que l’équipe dirigeante de l’entreprise va rechercher à identifier puis optimiser la gestion des goulots, dans une dynamique cadencée par le temps que le chef de la division leur a imposé pour sauver leur site de production, c’est-à-dire trois petits mois.

Pour mener un tel projet dans un temps si court, intervient indéniablement le problème de la résistance au changement. La solution préconisée consiste, une fois de plus, à poser des questions plutôt que d’affirmer et d’imposer un discours préétabli, afin que l’interlocuteur adhère au changement par sa propre démarche intellectuelle. A ce sujet, l’auteur nous rappelle qu’il est naturel d’exprimer de la résistance au changement, car cela évite de changer chaque jour de processus ou de manière de travailler, dans un désordre et dans un chaos total. Dans ce cas, il vaut mieux résister que de changer pour changer. Le seul changement bénéfique doit rapprocher l’organisation de son but!

C’est ainsi qu’Alex Rogo va sauver son entreprise en quelques mois, puis être finalement promus à la tête de la division, au sommet de laquelle il va appliquer la même démarche systémique. Pour ce faire, il va continuer de s’entourer de personnes compétentes et rationnelles, acceptant de jouer le jeux de cet exercice scientifique.

Mais alors, qu’en est-il de son mariage avec Julie ? En consacrant tout son temps au sauvetage de son entreprise, Alex Rogo a fait le choix implicite de sacrifier sa vie de famille. Julie va donc le quitter et s’offrir le temps de la réflexion. C’est alors qu’Alex va faire le choix de la reconquérir. A nouveau, l’auteur va nous montrer comment sa méthode peut être appliquée dans les relations privées, en posant également les questions ouvertes qui s’imposent, sans se cacher derrière ses émotions et ses sentiments. Et comme il l’a préalablement fait pour son entreprise, le couple commence par s’interroger sur le but de leur mariage…

Après avoir terminé la lecture de cet ouvrage palpitant, j’avoue toutefois m’être senti bien démuni. Je n’arrivais pas à consolider les leçons de ce récit pour me faire une idée précise de la théorie des contraintes. C’est alors que je suis tombé sur le résumé de J.-H. Grossard, LE BUT REVISITÉ, qui dévoile la face cachée de ce livre. C’est un excellent résumé commenté de 50 pages, hors annexes, pour les gens pressés cherchant à comprendre rapidement les fondements de cette théorie. A noter que ce résumé est également un excellent support pour se remémorer les chapitres du livre, selon leur degré d’importance. Ce document contient également des liens pour télécharger des fichiers et des simulateurs illustrant cette théorie, comme la simulation du jeux des allumettes, le multitâche et la méthode socratique. Sur le site web http://www.theoriedescontraintes.fr, on y trouvera encore des vidéos, des quiz et des définitions.

Ceci dit, chacun d’entre nous peut se demander maintenant si les méthodes présentées dans ce livre sont applicables à son organisation singulière. Est-ce que la théorie des contraintes est la solution pour résoudre ses problèmes spécifiques ? Quels effets de bords cela risque d’entrainer dans son organisation ? Pour y répondre, il faudra vous adresser à un expert, ce qui est certainement un des objectif de ce livre. De mon côté, je peux simplement dire que, de manière générale, la mise en œuvre d’un système qui ne répond pas aux hypothèses de départ a de fort risques de ne pas fonctionner. C’est d’ailleurs la raison majeure des échecs de la mise en œuvre du lean dans bien des entreprises. Alors assurez-vous de vous trouver dans les mêmes conditions!

A noter encore que cette quatrième édition reliée comporte un prologue fort intéressant sur le modèle Toyota issu du penseur Taiichi OHNO, ainsi que du modèle Ford issu d’Henry FORD. On y explique clairement pourquoi ces systèmes ont eu du succès et pourquoi ils ont atteints leurs limites dans des environnements différents. Vous pourez ainsi mettre en résonnance ces modèles avec la théorie des contraintes.

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OBJECTIF ZÉRO-SALE-CON, par R. SUTTON, aux éditions VUIBERT ***

sans-titreAvec un titre pareille, j’ai dû y réfléchir à deux fois avant de publier cet article ! Mais le fait qu’il ait été lu par un demi-million de personnes me permet de diluer un peu mon embarras…

Robert SUTTON, professeur de management à Stanford, s’est autorisé à utiliser un langage volontairement provocateur pour parler de cet individu « néfaste » qui gangrène nos entreprises, qu’il nomme sans détours le « sale con ».

A cet instant précis, vous avez très certainement des noms de personnes qui vous viennent à l’esprit. Vous vous souvenez très bien de l’un ou de l’autre de ces « lascars funestes » qui ont « pourri » votre vie ou qui ont détruit l’ambiance de votre équipe, qu’il s’agisse d’un collègue, d’un supérieur, d’un subordonné, d’un fournisseur ou encore d’un client.

Normalement, les bonnes pratiques du management nous interdisent d’utiliser un tel langage, même pour décrire les pires représentants de cette espèce. A la place, nous préférons utiliser euphémismes et autres périphrases. Mais avouez qu’il est plaisant, une fois n’est pas coutume, de pouvoir utiliser un tel vocable à leur encontre, non ?

Si ce n’est pas le cas, si le titre de ce livre vous choque ou si la vision du mot « sale con » vous incommode, alors mieux vaut vous arrêter immédiatement de lire cet article ! Car j’ai délibérément choisi de suivre le ton insolent de ce livre dans le but de restituer son contenu de la manière la plus fidèle possible.

Pour les plus curieux et les plus téméraires, commençons par définir précisément le profil du « sale con ». Selon Robert SUTTON, il s’agit d’une personne insolente, d’un harceleur, d’un agresseur, d’un despote ou encore d’un autocrate envahissant qui nuit à ses collègues de manière répétée et systématique. Il ne faut cependant pas confondre ce spécimen hautain et égoïste avec une personne qui nous irrite ou envers laquelle nous n’aurions simplement aucun atome crochu. Le « sale con certifié » appartient à une famille d’individus d’un ordre supérieur, au comportement bien précis, qui ne cesse d’humilier, d’agresser et de rabaisser les autres. Il se fiche de l’avis de ces derniers et les considère comme une opportunité pour satisfaire ses besoins et pour croitre dans l’échelle sociale. Pour être estampillé « sale con certifié », il faut encore délibérément choisir une « cible » moins puissante que soi.

Et si certains « sales cons » le son d’origine, d’autres le deviennent par la tentation et par la pratique du pouvoir. Le fait de dominer ses semblables réveille bien souvent le mauvais côté de l’animal qui sommeille en nous. Mais attention, cette appellation ne s’applique pas qu’aux autres ! Le « sale con » peut se cacher en chacun d’entre nous. Alors prudence et tentons de ne pas le devenir…

Détecter le « sale con » n’est pas aussi simple que l’on pourrait imaginer. Pour ceux qui hurlent, qui insultent, qui réprimandent et qui humilient en public, le diagnostic est rapide et sans équivoque. Pour les autres, cela peut s’avérer plus difficile, car certains « nuisibles » sont suffisamment habiles et maîtres de leurs émotions pour s’en cacher et détourner l’attention. Peter Drucker, le gourou du management, dit qu’il est parfois possible de les détecter au travers de leurs discours, par l’usage répété du « je » en lieu et  place du « nous ».

Ceci dit, pourquoi faudrait-il s’intéresser à cet être « maléfique » ? C’est principalement parce que les émotions humaines sont très contagieuses et que la méchanceté à un impact 5 fois plus fort sur notre humeur que la gentillesse. De ce fait, ces êtres « nauséabonds » ont beaucoup plus d’impact et d’influence sur nous que les personnes polies et respectueuses. Il faudra alors de nombreuses interactions positives quotidiennes pour compenser l’action d’un seul « nuisible ».

Si ce problème est crucial pour nos entreprises, c’est que le « sale con » engendre un coût bien plus important que ce que nous pensons. Car la présence d’un seul de ces « écorcheurs » peut pourrir l’ambiance de travail de tout un département et ainsi réduire drastiquement la performance de toute l’entreprise, jusqu’à la mettre en péril. Et ceci sans qu’aucun indicateur ne signale le danger!

Pour calculer le coût du « sale con », l’auteur nous propose une méthode qui tient compte de la perte de productivité, des dommages aux victimes et aux témoins ainsi qu’aux conséquences pour le management, pour la direction et pour les RH. En plus de ces coûts directs, son comportement négatif va entrainer stress, absentéisme, présentéisme et rotation du personnel, sans compter que l’entourage de ses victimes sera également atteint par effet de cascade. Et plus le « sale con » se trouve haut placé dans la hiérarchie, plus son coût sera prohibitif pour l’entreprise.

Nos entreprises consacrent énormément d’énergie pour augmenter la productivité, pour réduire les coûts ou encore pour atteindre le « zéro défaut ». Mais alors, pourquoi ne s’investissent-elles pas également dans une démarche « zéro sale con » pour optimiser leur performance ? L’éradication de ce « nuisible » ferait économiser des centaines d’heures à l’organisation et permettrait de booster la productivité des autres collaborateurs. Car toutes ses victimes auront à cœur de démontrer que leur baisse de performance dépendait uniquement des brimades et du régime de terreur imposé par cet être odieux et égocentrique.

Pour avoir une organisation seine et équilibrée, il va falloir faire le tri et bien choisir les profils de personnalité que l’on souhaite intégrer dans ses équipes. Il faudra surtout démasquer au plus vite les « sales cons » afin de limiter leur pouvoir et éviter qu’ils ne se reproduisent, car ils ont une forte propension à s’attirer entre eux. Et plus on repousse le licenciement du « sale con », plus il sera difficile de s’en séparer.

Dans le cas où il ne serait pas possible de s’en débarrasser rapidement, l’auteur nous donne alors quelques trucs pour apprendre à survivre en sa compagnie. Comme il est généralement plus puissants que nous, de par sa position hiérarchique, il est conseillé de commencer par mettre en place des tactiques d’évitements pour se détacher émotionnellement de son emprise. Car on ne gagne pas face à plus fort que soit en utilisant ses armes et en plus sur son terrain de prédilection. La conquête se gagnera à l’usure, par petits pas, afin d’accumuler les petites victoires de prestige. Ce sera une lutte quotidienne acharnée dont le « sale con » ne doit pas se rendre compte, ce qui ne devrait pas être trop difficile vu le peu d’importance qu’il vous accorde.

Malheureusement, il arrive parfois que le « sale con » soit considéré comme une « super star » dans l’entreprise, grâce à certaines de ses qualités ou par le soutient inconditionnel d’un semblable. Dans ce cas, son management trouvera toutes les excuses possibles et imaginables pour justifier son maintient dans l’organisation, malgré le cumul des heures de gestion et de séances de réconciliation. Et pourtant, il semble évident qu’il détruise bien plus de valeur qu’il ne pourra jamais en créer durant toute sa carrière. Sans compter que toutes ses victimes vont se démotiver et perdre en efficacité, puis investir énormément d’énergie et de temps pour mettre en place des tactiques de survie afin d’éviter les reproches et les brimades de leur « tortionnaire ». Ils vont même aller jusqu’à passer leurs journées à mettre au point des stratégies de vengeance qui feront perdre de nombreuses heures à l’entreprise.

En raison de la fuite de ses victimes, le « bourreau » aura l’impression que le monde avance rapidement autour de lui, ce qui aura pour effet de renforcer son sentiment de supériorité. Il va ainsi croire qu’il réussi grâce à ses compétences et grâce à son comportement, alors que c’est bien en dépit de sa conduite qu’il arrive à avancer!

Mais rassurez-vous, le « sale con » finira tout-de-même par être victime de son propre comportement. Il connaitra même des revers très brutaux puisque ses victimes en profiteront pour se venger des humiliations refoulées durant des années. Et si son comportement « nocif » lui a permis de prendre le pouvoir, il va le payer très cher par la suite, se trouvant démunis pour gérer ses équipes, par absence d’intelligence émotionnelle et par manque d’empathie.

Malgré cela, l’auteur se pose la question du possible avantage à garder un « sale con » dans son organisation afin de montrer ce qu’il ne faut pas faire aux autres. Cela peut être très astucieux, certes, mais attention si ce dernier venait à prendre racine et à croitre dans l’organisation. Car cette mauvaise herbe risque de contaminer toutes les bonnes pousses du potager. Mieux vaut répandre son désherbant au plus vite !

Vous l’aurez compris, ce livre au style caustique nous propose une franche réflexion sur un problème humain que nous rencontrons tous dans nos entreprises ou dans notre entourage. C’est le grand mérite de cet exercice, renforcé par l’usage de ce langage « non-conforme » qui ajoute une couche « dramatique » au phénomène. Et en plus de pouvoir mieux cerner ces personnes « néfastes », la lecture de ce livre nous apporte des recettes pour apprendre à survivre en leur compagnie et pour se détacher de leur emprise. Vous pourrez encore tirer profit de ce livre en le plaçant de manière bien visible sur votre bureau, afin d’avertir vos interlocuteurs du danger de devenir le héros de l’histoire, ou pour éviter de le devenir vous-même !

Par contre, si je n’ai mis que 3 étoiles à ce livre, c’est à cause de son écriture un peu trop « anglo-saxonne » à mon goût, qui cumule les exemples anecdotiques et les expériences personnelles sans grandes valeurs. Sans compter tous les règlements de comptes nominatifs que Robert SUTTON dispense aux cours des 200 pages de l’ouvrage…

Je terminerai cet article inhabituel par une phrase citée dans ce livre, bien qu’elle ne soit pas de l’auteur lui-même: « battez vous comme si vous avez raison et écoutez comme si vous avez tort ». C’est une très belle manière de s’affirmer dans le respect de l’autre, tout en se remettant en question pour mieux progresser dans la vie.

LA FABRIQUE DE L’INNOVATION, par E. MOCK et G. GAREL, aux éditions DUNOD ***

9782100577026-GL’arrivée en force de l’Apple Watch sur le marché de la montre m’a motivé a relire ce livre passionnant qui traite de l’innovation ainsi que de l’émergence de la Swatch dans les années 1980.

A cette époque, l’arrivée des montres à quartz japonaises bon marché avait totalement bouleversé le paradigme de ce secteur, provoquant l’effondrement de l’horlogerie Suisse. Cette industrie avait alors perdu pas moins de 70% de parts de marché en une dizaine d’années, ainsi que deux-tiers de ses salariés. Ceux qui ont vécus ces années sombres dans les cités horlogères suisses se rappellent très bien de la fermeture quotidienne des entreprises et de son lot de chômeurs errant dans les centres villes.

L’horlogerie Suisse n’avait tout simplement pas vu venir le danger de ces montres à quartz d’entrée de gamme, dont la précision était supérieure aux meilleures montres mécaniques suisses. Et l’ironie du sort, c’est que la technologie du quartz a été inventée en Suisse !

C’est dans ce contexte difficile qu’une innovation inespérée a permis de sauver l’industrie horlogère Suisse : la Swatch. Il s’agit d’une montre à quartz à aiguilles, en plastique soudé, robuste, au design simple, peu couteuse à fabriquer tout en étant de bonne qualité et durable. Mais ce n’est pas moins un produit révolutionnaire du point de vue de la conception, de l’esthétique, du prix et du processus de fabrication, qui est en totale rupture avec son temps. Nous pouvons dire que c’est l’aboutissement d’un mariage parfaitement réussi entre le design, la technique et le marketing.

Pourtant, il s’agit toujours d’une montre avec un boitier et un bracelet, comme toutes les autres montres. Mais son identité était et reste encore unique, car le produit a été pensé dans son ensemble, en tenant compte de tous les paramètres et de tous les savoir-faire. Et si cet objet technologique a pu devenir tel succès planétaire, c’est grâce au marketing audacieux de Franz SPRECHER qui a su le positionner comme un accessoire de mode, en proposant de changer de montre comme l’on change de cravate.

Cette idée n’a toutefois pas été trouvée au moment de l’émergence du projet. Elle a été insufflée par le premier distributeur américain qui exigeait davantage de modèles à des fréquences plus élevées. Ceci illustre d’ailleurs un des facteurs clé de succès de cette aventure, qui n’est autre que la faculté d’écoute et de réactivité de l’équipe en charge de ce produit. Elle avait même réussi à mettre au point un processus d’amélioration continu et itératif, à l’image des meilleures pratiques lean, bien avant que celles-ci se soient popularisées en Europe. C’est cette particularité qui a permis de rapidement corriger les nombreux défauts des premières séries. Car pour rappel, le premier test commercial aux Etats-Unis fût un échec, avec de nombreux retours clients et des montres qui ne respectaient même pas les critères de qualités minimaux.

Ceci dit, l’invention de la Swatch est due à deux grands enfants rêveurs, passionnés et assidus, Elmar MOCK et Jacques MÜLLER, complété par la vision éclairée du patron Ernst THOMKE. Ce dernier a su comprendre très tôt la valeur et les enjeux de cette idée géniale, pour ensuite prendre les risques nécessaires pour soutenir ce projet, quitte à mettre en danger sa propre carrière. Et pour illustrer ce moment clé de l’émergence du projet, Elmar MOCK nous raconte comment il a convaincu son patron sur la base d’un simple dessin !

Comme ses inventeurs aiment le répéter, la Swatch est une montre de combat, 100% Suisse Made, issue d’une réelle innovation de rupture. Et si ce combat a été gagné face au japonais, c’est parce qu’il manquait à ces derniers un élément clé : la capacité d’innovation culturelle ainsi que la connaissance du marketing design.

Et à ceux qui disent que la Suisse est trop chère pour fabriquer de tels produits, nous avons ici un exemple qui prouve le contraire, avec un coût de fabrication record de 10CHF par montre ! Ceci est dû à la conception révolutionnaire de cette montre qui limite drastiquement le nombre de pièces et qui permet une automatisation complète de son assemblage, grâce à un processus de fabrication complexe difficilement applicable avec de la main d’œuvre peu qualifiée.

Si je me suis intéressé à cette aventure passionnante, ce n’est pas uniquement par chauvinisme, mais également et surtout parce qu’elle nous ramène à notre époque actuelle où un autre danger est en train de frapper de plein fouet l’industrie horlogère Suisse. Il s’agit de l’Apple Watch, une montre connectée avec son temps. En plus de son nom, ce produit possède de très grandes similitudes par rapport à la conception, à la fabrication et à la promotion de la Swatch.

Cependant, le projet Swatch s’est construit à partir d’une feuille blanche, sans aucun processus de conception préétabli et sans aucun business modèle, un peu à la manière d’un artisan. Ce n’est bien évidement pas le cas de l’Apple Watch qui est issue d’une entreprise maitrisant à la perfection le processus d’innovation, de fabrication et de promotion de ses produits. Sans compter qu’Apple peut compter sur des ressources illimitées pour inonder les marchés de son produit ainsi que pour l’améliorer à une cadence insoutenable par la concurrence. Et pour ceux qui rigolent encore de l’autonomie de la batterie de cette montre, soyons certain qu’Apple va rapidement corriger ce point faible par des subterfuges inattendus. Il se peut même que nous prenions progressivement l’habitude de recharger notre montre chaque soir, comme nous le faisons déjà avec notre Smartphone, en faisant preuve de la même assiduité que pour le brossage de nos dents ou pour le réglage de notre réveil.

Parmi ces similitudes, je relève surtout la volonté de vouloir créer une montre unique pour chacun de nous, tout en gardant un processus de fabrication très standardisé. Si Swatch pratique la différenciation retardée pour changer la couleur, le cadran, l’indication de la date et les aiguilles, Apple propose quant à elle trois collections de montres, avec deux tailles de boitiers associés à une dizaine de bracelets. La différenciation ultime se faisant au travers de l’écran qui permet une infinité d’affichages personnalisés selon les souhaits du propriétaire. Une nouvelle fois, Apple se montre maître du mix entre la technologie, l’innovation, le design, le marketing et la distribution.

Si on ajoute à cela la force de frappe des développeurs d’Apple, leurs ressources pratiquement illimitées ainsi que leur esprit d’innovation et d’amélioration continue, nous pouvons dire que notre industrie Suisse est actuellement en grand danger, particulièrement dans le moyen de gamme. Il y a effectivement un risque de voir les consommateurs se tourner progressivement vers un produit davantage multifonctionnel et configurable, même pour les amoureux de belles montres automatiques dont je fais partie. D’ailleurs, à ce sujet, je me demande de plus en plus si je ne vais pas utiliser mes deux poignets pour résoudre mon dilemme : celui de mon bras gauche pour ma passion envers la belle mécanique et l’industrie qui m’a nourri, et l’autre pour rester connecté avec mon temps. Mais avant que cela puisse se faire, j’ai encore une préoccupation à solutionner : quel est le cycle de vie d’une montre connectée ? Car je n’ai vraiment pas envie de devoir « jeter » ma montre tous les 3 ans à cause de l’obsolescence de sa technologie et de son système d’exploitation.

Fort heureusement, il semble que le secteur de l’horlogerie Suisse moyen de gamme ne se montre pas aussi « hautain » et « passif » que dans les années 70. Le groupe Swatch a déjà réagi en proposant une montre connectée, puis Tag Heuer et Tissot ont annoncés la prochaine commercialisation de leurs modèles connectés. Reste à savoir s’ils trouveront les éléments différenciateurs qui permettront de concurrencer le géant Apple sur ce segment qui risque bien de convaincre un nombre significatif de clients.

Mais revenons au contenu de ce livre qui ne parle pas uniquement de l’aventure de la Swatch. Il traite également et surtout de la maîtrise du processus d’innovation sur la base de l’expérience accumulée par Elmar MOCK durant de nombreuses années, dont notamment sur le projet Swatch. Car c’est suite à cette expérience particulière qu’Elmar MOCK s’est posé des questions fondamentales sur les mécanismes de l’innovation ainsi que sur les raisons pour lesquelles il ne se sentait plus à sa place chez son employeur, une fois son invention développée, industrialisée puis commercialisée. La réflexion qu’il nous propose dans ce livre a été enrichie, guidée puis expliquée par les connaissances et le savoir académique du co-auteur Gilles GAREL, professeur à l’École polytechnique.

Dans les faits, le serial inventeur Elmar MOCK se sent à l’aise dans le monde de la rupture et dans l’instabilité créative. La mise en exploitation de son « bébé », la Swatch, l’a conduit à un blues post-partum, comme il l’explique très bien lui-même. Il s’est senti enfermé dans un rôle administratif et non-créatif, ce qui l’a rapidement mené à la rupture avec son management de l’époque.

Dans la quête de la compréhension de son mal être, il trouva un moyen d’expliquer son comportement et son « état mental » par rapport à ceux de ses supérieurs, sur la base d’une métaphore relative aux états physiques de la matière, plus particulièrement à ceux de la gouttelette d’eau. Dans cette métaphore moléculaire, il apparente les états d’agrégation de la gouttelette d’eau (gazeux, liquide et cristallin) aux états mentaux de l’être humain:

  • l’état mental gazeux correspond à l’état mental de la créativité brute, de l’imagination et de la liberté. C’est l’état d’esprit qui vient de notre enfance, dans lequel on innove et on invente ;
  • l’état d’esprit liquide est celui de l’apprentissage, de l’école, du développement et de la transformation. Dans cet état, les idées grandissent puis se stabilisent ;
  • l’état d’esprit cristallin est le domaine du monde rationel qui est défini par l’ordre, la règle, la stabilité, la structure, le pouvoir et la maturité.

Vous aurez vite compris qu’Elmar MOCK s’émancipe dans l’état gazeux et se montre « de glace » face aux esprits cristallins. Ce modèle lui a permis de mieux comprendre la place et le rôle qu’il avait dans notre société de manière générale, chez son ancien employeur de manière particulière ainsi que sur ses préférences d’interaction avec les autres. Cette réflexion mériterait d’être un jour mise en résonnance avec  la description des profils comportementaux DISC (voir articles précédents de ce blog).

Elmar MOCK représente donc le parfait esprit de l’inventeur souvent incompris et inadapté dans nos entreprises « classiques », mais dont nous avons tellement besoin pour innover. Pour vivre pleinement sa passion, il a finalement brisé les chaines que son employeur resserrait autour de lui, après qu’il aie toutefois jouis d’une liberté créative exceptionnelle dans une telle industrie. Il a alors créé sa propre fabrique de l’innovation, la société Créaholic. Il a façonné cette entreprise à son image, profilée pour l’univers de l’exploration plutôt que pour le monde de l’exploitation, en la dotant d’une gouvernance et d’une organisation tout-à-fait originale et singulière. Cette entreprise est à l’origine de nombreux dépôts de brevets et à la création de plusieurs spin-offs. Elle a accouché d’innombrables inventions de rupture, comme le procédé de « soudure du bois », la valise-trottinette ou encore « l’appareil à laver les mains » consommant dix fois moins d’eau qu’un lavabo ordinaire. Il nous parle de tout cela dans son livre, en précisant naturellement le processus d’innovation qu’il a suivi pour chacune de ces inventions.

Pour expliquer ce processus, les deux auteurs nous présentent la théorie de conception CK qui étudie et représente les raisonnements de conception innovante. L’espace des concepts (C: Concept) est celui de l’imaginaire et des propositions nouvelles, alors que l’espace des connaissances (K: Knowledge) représente le savoir de l’industrie. Le processus de conception est alors mené par des allers-retours entre ces deux espaces de création. Si cette approche est somme toute très pertinente, je dois avouer que je trouve cela un peu trop abstrait et académique pour moi qui affectionne les concepts élaborés et visuels, directement applicables dans le cadre de mes activités professionnelles.

En résumé, ce livre vous permettra de mieux comprendre l’écosystème à cultiver pour favoriser l’innovation radicale, afin de pouvoir institutionnaliser cette démarche différenciatrice dans vos organisations respectives. L’exemple de l’aventure de la Swatch est parfait pour illustrer tous les aspects importants de la conception innovante, en faisant le lien avec un sujet d’actualité, la montre connectée.