PASSEZ EN MODE WORKSHOP, 50 ATELIERS POUR AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ÉQUIPE, par J.-M. MOUTOT et D. AUTISSIER, aux éditions PEARSON **

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Nouveau challenge : j’ai deux mois pour organiser un workshop sur les Remote Services avec une cinquantaine de collaborateurs ainsi que des intervenants externes !

N’est-ce pas une merveilleuse occasion de lire cet ouvrage qui croupissait dans ma pile de livres en attente ? Et bien c’est ce que je me suis dit, avec l’expectative d’y trouver l’inspiration et les conseils nécessaires pour rapidement lancer ce projet sur de bons rails.

Si à l’époque j’avais sélectionné ce livre pour m’instruire sur la thématique des workshops, c’était parce que la maison d’édition PEARSON propose généralement de beaux ouvrages au contenu savamment étudié, agrémenté d’intelligentes et pertinentes illustrations. Bref, tous les ingrédients de base qui donnent envie de dévorer un livre rapidement tout en stimulant sa créativité !

Je me suis donc réservé un week-end pluvieux pour lire cet ouvrage dans le but de m’inspirer de son contenu richement alimenté par l’expérience des deux auteurs, Jean-Michel MOUTOT et David AUTISSIER. Et mes attentes ont été parfaitement comblées ! J’ai en effet compris la valeur de ce mode de travail efficace et motivant, que ce soit pour résoudre des conflits ou pour booster la performance d’un département. Vous trouverez dans ce livre des techniques à mettre en œuvre pour organiser des workshops de quelques heures ou de plusieurs jours, mais également des propositions d’ateliers qui sont présentées dans des fiches listant le contenu, les objectifs, les gains escomptés ainsi que les connaissances et matériaux nécessaires à la création et à l’animation du workshop. Une cinquantaine de propositions y sont énumérées couvrant les thèmes suivants : catharsis, créativité, communication, humour, cohésion, perception, mémorisation, processus, organisation et projection. A noter que certains ateliers sont très simples à organiser et à animer, alors que d’autres nécessiteront la présence d’experts.

J’ai particulièrement apprécié les conseils permettant d’emmener les participants au travers d’un cycle créatif passant successivement par des phases d’ouverture d’esprit et de recentrage, faisant osciller les pensées entre le doute et la certitude, dans le but d’arriver à un résultat concret et tangible favorisé par la mise en résonance des savoirs multiples. Derrière tous ces conseils éclairés, j’ai fortement ressenti la marque de fabrique de la programmation neuro-linguistique (PNL).

En conclusion, ce livre sera très utile aux managers qui souhaitent dynamiser la création de valeur de leurs équipes par des méthodes de travail performantes et modernes, sans avoir recours à de coûteux consultants externes. Il s’agit ici de valoriser le savoir interne et de positionner l’employé au centre de l’entreprise, en donnant du sens à son action.

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INTELLIGENCE EMOTIONNELLE ET MANAGEMENT, COMPRENDRE ET UTILISER LA FORCE DES ÉMOTIONS, par I. KOTSOU, aux éditions DE BOECK *****

51GLTbwxm4L__SY344_BO1,204,203,200_Voici un livre absolument génial sur la thématique de l’intelligence émotionnelle qui constitue l’une des caractéristiques fondamentale de notre personnalité ainsi que l’un des facteurs clés de succès de la performance des équipes.

La mise en page de cet ouvrage, sa structure, sa pédagogie, ses références, son style rédactionnel ainsi que la qualité de son contenu en font un outil exceptionnel pour mieux comprendre et mieux gérer ses états émotionnels, que ce soit dans sa vie privée ou dans son environnement professionnel.

Que l’on soit novice ou aguerri à cette question, l’approche graduelle de cet ouvrage permet aux premiers de découvrir ce sujet essentiel à notre développement personnel et aux seconds de consolider leurs connaissances de manière structurée. Chaque thème abordé débute par une vulgarisation efficace du sujet puis se prolonge par une description davantage scientifique et minutieuse, afin de nous permettre de nous approprier entièrement la matière dispensée.

Au cours de cet ouvrage, l’auteur Ilios KOTSOU démontre que l’intégration de l’émotionnel et du rationnel est la clé d’une bonne gestion de sa personne et d’un management performant. Dans les premiers chapitres, il commence par nous expliquer ce que signifie l’intelligence, quelle est sa genèse et quels sont les modèles de l’intelligence émotionnelle qui est définie comme étant l’interaction harmonieuse de l’émotion, de la cognition et de la sensation. On y comprendra ce qu’est « une émotion » et comment l’homme s’est interrogé sur son origine et sur sa signification, notamment au travers des réflexions de PLATON et d’ARISTOTE, en passant par DESCARTE et DARWIN. Un tour d’horizon très instructif.

Une émotion, comme nous le rappelle le neuroscientifique DAMASIO, aurait comme but premier de protéger tout organisme vivant en l’avertissant instantanément d’un danger pouvant mettre sa survie en danger. C’est ce qui se produit en cas de risque d’accident imminent ou lorsque l’on se trouve dans une situation dans laquelle nos valeurs et nos croyances se trouvent en contradiction. L’émotion est également un indicateur de satisfaction ou d’insatisfaction de nos besoins. C’est pour cette raison qu’une bonne maîtrise de ses émotions passe par une parfaite compréhension de ses besoins.

L’émotion induit des changements immédiats et automatiques au niveau de notre attention, faisant basculer notre comportement dans un mode binaire entre « danger » et « sécurité ». Si cela nous permet d’être extrêmement réactif, il devient néanmoins très difficile de raisonner lorsque nous nous trouvons dans un tel mode de fonctionnement « borné ». Pour être moins dépendant de cet état « mécanique », il est capital de savoir détecter et gérer nos émotions.

Pour atteindre cet objectif, cet ouvrage commence par nous apprendre quelle est la différence entre une émotion de base, une émotion secondaire, une émotion sociale ou encore une émotion complexe, mais également quelle est la différence entre une émotion, une humeur et une pensée. Pour mieux maîtriser ce mécanisme, l’auteur nous explique comment fonctionne notre cerveau et comment il génère les émotions, au travers de nombreux schémas explicites, avec en toile de fond la représentation du cerveau reptilien, du cerveau limbique et du néocortex.

Pour développer son intelligence émotionnelle, il convient d’être capable d’identifier les émotions chez soi mais également chez les autres, de savoir exprimer ses émotions et de faciliter l’expression de celles d’autrui, de comprendre son vécu émotionnel et celui des autres, puis de réguler ses émotions au niveau personnel et relationnel.

Il faut être conscient que le signal envoyé par l’émotion est parfaitement utile. Il est préférable de ne pas lutter contre cette alarme même si on juge qu’elle est inadaptée à la circonstance vécue. Il s’agit plutôt de détecter et d’accueillir le signal d’alerte, puis de comprendre l’émotion qui est à son origine afin de la dompter sans la fuir. Assumer puis montrer ses émotions de manière contrôlée permet en fait de ne pas en être prisonnier. C’est même un moyen de s’affirmer et d’être valorisé en société.

Une bonne santé émotionnelle, c’est être moins réactif à notre environnement et capable de récupérer rapidement après des épisodes émotionnels difficiles. Lorsque les émotions sont dysfonctionnelles, s’exprimant généralement sous forme de colère, elles peuvent affecter notre santé, notre performance ou nos relations. Nous ne sommes cependant pas tous égaux face à nos émotions en raison de facteurs génétiques, environnementaux, du contexte familial, de notre éducation ou encore de nos expériences vécues. Par exemple, une suractivation de l’amygdale peut favoriser l’anxiété et la dépression, sans que le mode de pensée de l’individu en soit la cause.

Il est par ailleurs très utile de savoir qu’une émotion négative est 5 fois plus contagieuse qu’une émotion positive. Il semble en effet que notre cerveau à une tendance à fonctionner de manière négative, notre système attentionnel nous orientant d’abord vers ce mode d’alerte afin de nous permettre de rapidement faire face au danger. On voit ainsi apparaitre le risque de se laisser entrainer dans un cercle vicieux qui privilégie les pensées négatives par rapport aux pensées positives, dont il sera de plus en plus difficile de s’extraire. Pour les personnes victimes de ce mécanisme « tortueux », il va falloir remettre ses croyances en question, relativiser ses pensées irrationnelles, chercher des exceptions à ses généralisations, changer ses règles relatives à ses besoins et ses valeurs, puis recadrer ses pensées de manière positive. C’est une tâche qui demande rigueur et persévérance et qui nécessite parfois le soutien d’un coach, mais qui reste toutefois à la portée de tous.

Un autre aspect des émotions est relatif à ses effet significatifs sur la mémoire, qui sera d’autant plus prononcée selon l’intensité de l’émotion vécue au moment de la mémorisation. C’est pour cette raison que les personnes passionnées retiennent beaucoup mieux leurs apprentissages que les personnes amorphes, et également pourquoi nous retenons beaucoup plus facilement le nom des personnes qui déclenchent en nous une émotion par rapport à celles qui nous laissent indifférentes.

Pour ceux qui pensent qu’il est difficile de changer à l’âge adulte, un chapitre entier décrit pourquoi le cerveau est l’organe du corps humain qui, en réponse aux expériences et à l’apprentissage, est le mieux construit pour changer, même morphologiquement, aux demandes de son environnement. En effet, l’organisation des réseaux de neurones se modifie en fonction des expériences vécues, et chaque fois que nous apprenons quelque chose, des circuits nerveux sont modifiés. Notre comportement étant associé aux sillons de communication de notre cerveau – les fameuses synapses – il faudra alors creuser de nouveaux sillons, puis les utiliser de manière répétée, pour agrandir ces canaux de communication afin que notre cerveau les utilise en priorité. Cela aura pour effet de changer notre comportement.

Au niveau de l’entreprise, le management doit faire preuve d’une grande intelligence émotionnelle, en supportant et en guidant les équipes vers le succès tout en développant le « savoir », le « savoir-faire » et le « savoir-être ». La posture du manager est la clé de voûte de cet ensemble puisque les émotions de ce dernier ont un impact direct et central sur l’humeur et les performances de l’équipe. Et pour que le manager puisse développer de telles compétences envers ses collaborateurs, l’auteur consacre plusieurs chapitres à la gestion du personnel et à la communication. Entre autres, l’auteur propose une méthode de résolution des conflits qui débute par décrire objectivement le problème posé, puis identifier et exprimer ses émotions de manière adaptée, clarifier ses besoins, exposer les conséquences de la situation, proposer des alternatives adaptées au contexte et aux acteurs impliqués puis expliquer les conséquences positives des solutions.
Le manager y trouvera encore des pistes de réflexion et d’amélioration concernant la performance, la satisfaction au travail, le leadership, la gestion du stress, la santé, la motivation, la communication verbale et non verbale, ou encore la gestion du changement.

L’avantage indéniable de cet ouvrage provient du fait que les méthodes ainsi proposées sont issues d’un contexte parfaitement bien présenté et documenté, donnant ainsi du sens aux actions menées et aux objectifs visés. Mais si j’ai trouvé tellement de plaisir à lire et à relire ce livre, c’est surtout parce qu’il est à la fois complet et rigoureux, écrit dans un langage clair et épuré, comportant de nombreux exemples pertinents et très bien fourni en références, notamment par rapport aux dernières recherches scientifiques. Ce livre permet finalement d’assimiler à la perfection les apprentissages qu’il dispense et offre des méthodes de mise en œuvre rapides, grâce aux fiches pratiques disponibles en annexe. Bref, c’est le livre de gestion des comportements humains à garder sur son bureau !

LE BUT, UN PROCESSUS DE PROGRÈS PERMANENT, par E. M. GOLDRATT et J. COX, aux éditions AFNOR ****

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Ce best-seller historique et intemporel a été écrit en 1983 par le docteur Eli GOLDRATT. Il s’agit d’un roman industriel qui a été lu par plus de 5 millions de personnes à travers le monde et qui a popularisé la Théorie des Containtes (TOC : Theory Of Constraints).

Sa lecture convient parfaitement bien aux décideurs pressés par le temps qui souhaitent conjuguer le travail et la détente, avec la garantie qu’ils pourront échanger quelques mots à son sujet lors d’un prochain repas d’affaires.

Le style minimaliste de cet ouvrage ainsi que son orientation anglo-saxonne offrent une lecture facile, entrainante et motivante. Mais il faut quand même être passionné par le milieu industriel pour se laisser emporter par les quelques 400 pages de ce récit. Si tel est le cas, sachez alors que vous risquez de ne plus pouvoir vous coucher à vos heures habituelles, tant l’histoire est palpitante!

L’auteur et penseur Eli GOLDRATT, décédé en 2011, nous propose un roman qui parle du sauvetage d’une usine dirigée par Alex Rogo, le héro du livre, mais également de la préservation de son mariage avec sa femme Julie, avec laquelle il élève deux enfants, David et Sharon. Cette relation délicate entre vie professionnelle et vie privée permettra à bon nombre de chefs d’entreprises de pouvoir s’identifier au personnage principal du livre, ce qui va sans aucuns doutes faciliter leur adhésion. Notons au passage que c’est une excellente tactique de marketing de la part de l’auteur! Mais au travers de ce récit industriel, Eli GOLDRATT cherche avant tout à nous transmettre les préceptes de la théorie des contraintes.

Le patron, Alex Rogo, aidé par les questionnements de son ancien professeur de physique Jonah, va réussir à transformer son entreprise qui est au bord de la faillite, en entreprise seine et profitable. Jonah représente en fait le consultant qui sait et qui connait, en référence à l’auteur lui-même. Il applique une démarche scientifique systématique, empreinte de logique et de bons sens. Cette méthode de résolution des problèmes respecte la séquence observation, hypothèse, vérification puis application.

En posant des questions « socratiques » – autrement dit scientifiques – Jonah va permettre à Alex et à toute son équipe de management de comprendre puis de proposer des solutions d’améliorations « disruptives » pour tenter de sauver leur entreprise. Les esprits critiques noterons toutefois que les employés sont totalement ignorés de la démarche, ce qui montre les limites de la comparaison entre cette méthode et les pratiques lean. Est-ce parce que les collaborateurs n’ont pas les compétences pour pratiquer cet exercice scientifique ? Est-ce parce que l’auteur est élitiste ? Est-ce parce que les simples employés ne sont pas la cible du livre et qu’ils n’ont pas le pouvoir d’engager des consultants pour mettre en œuvre les pratiques préconisées dans cet ouvrage ? Il y a certainement un peu de vrai dans tout cela, mais il faut également avouer que la théorie des contraintes nécessite de prendre de la hauteur, en se détachant des détails, afin d’avoir une vision globale du système et de la complexité des problèmes, ce qui est bien souvent inaccessible aux employés.

La première question soulevée par Jonah pour identifier les difficultés de l’entreprise et les pistes pour la sauver, consiste a déterminer, avant toute chose, le but de l’entreprise. C’est l’un des fondements de la théorie des contraintes qui affirme que tout système organisé a un but mesurable. Après réflexion, il semble évident que le but d’une entreprise consiste à gagner de l’argent pour assurer sa survie puis sa croissance. Mais il est vrai que la question vaut la peine d’être posée, puisque bien des personnes se perdent dans des dédales d’indicateurs et d’objectifs secondaires. D’ailleurs, le patron Alex Rogo et son équipe mettent du temps pour le définir eux-mêmes, étant empêtrés dans leurs problèmes journaliers et dans leurs méthodes de reporting axées uniquement sur l’augmentation de la production et la diminution des coûts.

Pour atteindre ce fameux but, il faut travailler sur les trois axes principaux suivant:

  1. augmenter le throughput, c’est-à-dire augmenter le rythme avec lequel le système génère de l’argent par les ventes réelles ;
  2. réduire les stocks , c’est-à-dire de diminuer l’inventaire qui correspond à tout l’argent que le système a investi pour acheter la matière et les biens qu’il prévoit de vendre ;
  3. réduire les dépenses de fonctionnement qui représentent tout l’argent que le système dépense pour transformer les stocks en throughput.

Ces trois axes offrent une vision du cash-flow de l’entreprise, c’est-à-dire du flux de trésorerie généré par l’activité économique. Agir sur un seul de ces trois axes n’est pas suffisant et peut même se montrer contre-productif pour l’entreprise.

Une fois cette vision du but clairement définie, il s’agit d’identifier les contraintes du système qui empêchent l’atteinte de ce but. L’objectif étant de renforcer ces contraintes de manière prioritaire et systématique.

La théorie des contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, que l’on nomme alors goulot. Il s’agit en fait du maillon faible qui est à l’origine des files d’attentes et de la désorganisation de l’entreprise. C’est à cet endroit uniquement que la production de valeur peut être augmentée. Dans ce cadre, on peut affirmer qu’une heure de perdue à un goulot correspond à une heure définitivement perdue pour l’entreprise, car elle ne pourra pas se rattraper. En fait, c’est le throughput de l’ensemble de l’usine qui sera amputé du volume que le goulot aurait dû produire pendant cet arrêt. Une autre manière de définir un goulot consisterait encore à dire qu’il s’agit d’une ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande placée sur elle, alors que toute ressource qui a une capacité supérieure à la demande est un non-goulot.

En suivant ce postulat, la charge d’un non-goulot se trouve être peu critique pour l’entreprise. Une heure de perdue sur un tel processus n’étant pas considérée comme une heure de throughput perdue. C’est pour cela qu’Alex Rogo ne s’offusquera plus de voir un ouvrier d’un non-goulot lire le journal. Peut-être même qu’il pourrait contribuer à faire gagner de l’argent à l’entreprise, pour autant que son inaction permette aux goulots de fonctionner à 100% de leur capacité, sans accumuler de stock entre les processus.

Notons en passant que la théorie des contraintes est à l’origine de la gestion de projet basée sur le chemin critique, construit à partir des tâches, de leur durée et de leurs interdépendances.

Etonnamment, il ne faut pas voir le goulot comme quelque-chose à supprimer dans l’entreprise. Il faut plutôt le voir comme un levier permettant d’augmenter la performance globale du système. Prenons l’exemple de la marche d’Alex Rogo avec le groupe de scouts de son fils. Il constate que, même si tous les enfants avancent à la même vitesse, inexorablement la file va s’allonger en raison des variations aléatoires qui surviennent entre les camarades (la théorie des contraintes parle de variations aléatoires sur des événements dépendants). C’est alors qu’Alex Rogo va tester des configurations de colonne différentes afin de la faire avancer plus rapidement, dans le but de faire arriver le groupe à l’heure du rendez-vous. Cette séquence du livre est très instructive sur la manière d’entreprendre cette démarche d’amélioration par les contraintes, en se concentrant sur le pauvre Herbie qui se trouve être en surpoids et bien mal équipé pour une telle marche.

Cette théorie met également en avant que la somme des optimums n’est pas l’optimum du système global. Ceci est largement oublié par nos organisations actuelles qui fixent des objectifs et des priorités maximales à chaque entité de l’organisation afin qu’elles performent au top de leurs capacités. Ces indicateurs ambitieux rassurent les dirigeants, mais ne garantissent en aucun cas la performance globale de l’entreprise, bien au contraire.

A ce stade, on peut énumérer les cinq étapes clés de mise en œuvre de la théorie des contraintes:

  1. identifier la contrainte, c’est-à-dire le goulot d’étranglement ;
  2. exploiter la contrainte en augmentant son utilisation et son efficience ;
  3. subordonner tous les processus au processus goulot ;
  4. élever la performance de la contrainte ;
  5. recommencer le cycle si la contrainte s’est déplacée.

C’est fort de ces apprentissages que l’équipe dirigeante de l’entreprise va rechercher à identifier puis optimiser la gestion des goulots, dans une dynamique cadencée par le temps que le chef de la division leur a imposé pour sauver leur site de production, c’est-à-dire trois petits mois.

Pour mener un tel projet dans un temps si court, intervient indéniablement le problème de la résistance au changement. La solution préconisée consiste, une fois de plus, à poser des questions plutôt que d’affirmer et d’imposer un discours préétabli, afin que l’interlocuteur adhère au changement par sa propre démarche intellectuelle. A ce sujet, l’auteur nous rappelle qu’il est naturel d’exprimer de la résistance au changement, car cela évite de changer chaque jour de processus ou de manière de travailler, dans un désordre et dans un chaos total. Dans ce cas, il vaut mieux résister que de changer pour changer. Le seul changement bénéfique doit rapprocher l’organisation de son but!

C’est ainsi qu’Alex Rogo va sauver son entreprise en quelques mois, puis être finalement promus à la tête de la division, au sommet de laquelle il va appliquer la même démarche systémique. Pour ce faire, il va continuer de s’entourer de personnes compétentes et rationnelles, acceptant de jouer le jeux de cet exercice scientifique.

Mais alors, qu’en est-il de son mariage avec Julie ? En consacrant tout son temps au sauvetage de son entreprise, Alex Rogo a fait le choix implicite de sacrifier sa vie de famille. Julie va donc le quitter et s’offrir le temps de la réflexion. C’est alors qu’Alex va faire le choix de la reconquérir. A nouveau, l’auteur va nous montrer comment sa méthode peut être appliquée dans les relations privées, en posant également les questions ouvertes qui s’imposent, sans se cacher derrière ses émotions et ses sentiments. Et comme il l’a préalablement fait pour son entreprise, le couple commence par s’interroger sur le but de leur mariage…

Après avoir terminé la lecture de cet ouvrage palpitant, j’avoue toutefois m’être senti bien démuni. Je n’arrivais pas à consolider les leçons de ce récit pour me faire une idée précise de la théorie des contraintes. C’est alors que je suis tombé sur le résumé de J.-H. Grossard, LE BUT REVISITÉ, qui dévoile la face cachée de ce livre. C’est un excellent résumé commenté de 50 pages, hors annexes, pour les gens pressés cherchant à comprendre rapidement les fondements de cette théorie. A noter que ce résumé est également un excellent support pour se remémorer les chapitres du livre, selon leur degré d’importance. Ce document contient également des liens pour télécharger des fichiers et des simulateurs illustrant cette théorie, comme la simulation du jeux des allumettes, le multitâche et la méthode socratique. Sur le site web http://www.theoriedescontraintes.fr, on y trouvera encore des vidéos, des quiz et des définitions.

Ceci dit, chacun d’entre nous peut se demander maintenant si les méthodes présentées dans ce livre sont applicables à son organisation singulière. Est-ce que la théorie des contraintes est la solution pour résoudre ses problèmes spécifiques ? Quels effets de bords cela risque d’entrainer dans son organisation ? Pour y répondre, il faudra vous adresser à un expert, ce qui est certainement un des objectif de ce livre. De mon côté, je peux simplement dire que, de manière générale, la mise en œuvre d’un système qui ne répond pas aux hypothèses de départ a de fort risques de ne pas fonctionner. C’est d’ailleurs la raison majeure des échecs de la mise en œuvre du lean dans bien des entreprises. Alors assurez-vous de vous trouver dans les mêmes conditions!

A noter encore que cette quatrième édition reliée comporte un prologue fort intéressant sur le modèle Toyota issu du penseur Taiichi OHNO, ainsi que du modèle Ford issu d’Henry FORD. On y explique clairement pourquoi ces systèmes ont eu du succès et pourquoi ils ont atteints leurs limites dans des environnements différents. Vous pourez ainsi mettre en résonnance ces modèles avec la théorie des contraintes.

OBJECTIF ZÉRO-SALE-CON, par R. SUTTON, aux éditions VUIBERT ***

sans-titreAvec un titre pareille, j’ai dû y réfléchir à deux fois avant de publier cet article ! Mais le fait qu’il ait été lu par un demi-million de personnes me permet de diluer un peu mon embarras…

Robert SUTTON, professeur de management à Stanford, s’est autorisé à utiliser un langage volontairement provocateur pour parler de cet individu « néfaste » qui gangrène nos entreprises, qu’il nomme sans détours le « sale con ».

A cet instant précis, vous avez très certainement des noms de personnes qui vous viennent à l’esprit. Vous vous souvenez très bien de l’un ou de l’autre de ces « lascars funestes » qui ont « pourri » votre vie ou qui ont détruit l’ambiance de votre équipe, qu’il s’agisse d’un collègue, d’un supérieur, d’un subordonné, d’un fournisseur ou encore d’un client.

Normalement, les bonnes pratiques du management nous interdisent d’utiliser un tel langage, même pour décrire les pires représentants de cette espèce. A la place, nous préférons utiliser euphémismes et autres périphrases. Mais avouez qu’il est plaisant, une fois n’est pas coutume, de pouvoir utiliser un tel vocable à leur encontre, non ?

Si ce n’est pas le cas, si le titre de ce livre vous choque ou si la vision du mot « sale con » vous incommode, alors mieux vaut vous arrêter immédiatement de lire cet article ! Car j’ai délibérément choisi de suivre le ton insolent de ce livre dans le but de restituer son contenu de la manière la plus fidèle possible.

Pour les plus curieux et les plus téméraires, commençons par définir précisément le profil du « sale con ». Selon Robert SUTTON, il s’agit d’une personne insolente, d’un harceleur, d’un agresseur, d’un despote ou encore d’un autocrate envahissant qui nuit à ses collègues de manière répétée et systématique. Il ne faut cependant pas confondre ce spécimen hautain et égoïste avec une personne qui nous irrite ou envers laquelle nous n’aurions simplement aucun atome crochu. Le « sale con certifié » appartient à une famille d’individus d’un ordre supérieur, au comportement bien précis, qui ne cesse d’humilier, d’agresser et de rabaisser les autres. Il se fiche de l’avis de ces derniers et les considère comme une opportunité pour satisfaire ses besoins et pour croitre dans l’échelle sociale. Pour être estampillé « sale con certifié », il faut encore délibérément choisir une « cible » moins puissante que soi.

Et si certains « sales cons » le son d’origine, d’autres le deviennent par la tentation et par la pratique du pouvoir. Le fait de dominer ses semblables réveille bien souvent le mauvais côté de l’animal qui sommeille en nous. Mais attention, cette appellation ne s’applique pas qu’aux autres ! Le « sale con » peut se cacher en chacun d’entre nous. Alors prudence et tentons de ne pas le devenir…

Détecter le « sale con » n’est pas aussi simple que l’on pourrait imaginer. Pour ceux qui hurlent, qui insultent, qui réprimandent et qui humilient en public, le diagnostic est rapide et sans équivoque. Pour les autres, cela peut s’avérer plus difficile, car certains « nuisibles » sont suffisamment habiles et maîtres de leurs émotions pour s’en cacher et détourner l’attention. Peter Drucker, le gourou du management, dit qu’il est parfois possible de les détecter au travers de leurs discours, par l’usage répété du « je » en lieu et  place du « nous ».

Ceci dit, pourquoi faudrait-il s’intéresser à cet être « maléfique » ? C’est principalement parce que les émotions humaines sont très contagieuses et que la méchanceté à un impact 5 fois plus fort sur notre humeur que la gentillesse. De ce fait, ces êtres « nauséabonds » ont beaucoup plus d’impact et d’influence sur nous que les personnes polies et respectueuses. Il faudra alors de nombreuses interactions positives quotidiennes pour compenser l’action d’un seul « nuisible ».

Si ce problème est crucial pour nos entreprises, c’est que le « sale con » engendre un coût bien plus important que ce que nous pensons. Car la présence d’un seul de ces « écorcheurs » peut pourrir l’ambiance de travail de tout un département et ainsi réduire drastiquement la performance de toute l’entreprise, jusqu’à la mettre en péril. Et ceci sans qu’aucun indicateur ne signale le danger!

Pour calculer le coût du « sale con », l’auteur nous propose une méthode qui tient compte de la perte de productivité, des dommages aux victimes et aux témoins ainsi qu’aux conséquences pour le management, pour la direction et pour les RH. En plus de ces coûts directs, son comportement négatif va entrainer stress, absentéisme, présentéisme et rotation du personnel, sans compter que l’entourage de ses victimes sera également atteint par effet de cascade. Et plus le « sale con » se trouve haut placé dans la hiérarchie, plus son coût sera prohibitif pour l’entreprise.

Nos entreprises consacrent énormément d’énergie pour augmenter la productivité, pour réduire les coûts ou encore pour atteindre le « zéro défaut ». Mais alors, pourquoi ne s’investissent-elles pas également dans une démarche « zéro sale con » pour optimiser leur performance ? L’éradication de ce « nuisible » ferait économiser des centaines d’heures à l’organisation et permettrait de booster la productivité des autres collaborateurs. Car toutes ses victimes auront à cœur de démontrer que leur baisse de performance dépendait uniquement des brimades et du régime de terreur imposé par cet être odieux et égocentrique.

Pour avoir une organisation seine et équilibrée, il va falloir faire le tri et bien choisir les profils de personnalité que l’on souhaite intégrer dans ses équipes. Il faudra surtout démasquer au plus vite les « sales cons » afin de limiter leur pouvoir et éviter qu’ils ne se reproduisent, car ils ont une forte propension à s’attirer entre eux. Et plus on repousse le licenciement du « sale con », plus il sera difficile de s’en séparer.

Dans le cas où il ne serait pas possible de s’en débarrasser rapidement, l’auteur nous donne alors quelques trucs pour apprendre à survivre en sa compagnie. Comme il est généralement plus puissants que nous, de par sa position hiérarchique, il est conseillé de commencer par mettre en place des tactiques d’évitements pour se détacher émotionnellement de son emprise. Car on ne gagne pas face à plus fort que soit en utilisant ses armes et en plus sur son terrain de prédilection. La conquête se gagnera à l’usure, par petits pas, afin d’accumuler les petites victoires de prestige. Ce sera une lutte quotidienne acharnée dont le « sale con » ne doit pas se rendre compte, ce qui ne devrait pas être trop difficile vu le peu d’importance qu’il vous accorde.

Malheureusement, il arrive parfois que le « sale con » soit considéré comme une « super star » dans l’entreprise, grâce à certaines de ses qualités ou par le soutient inconditionnel d’un semblable. Dans ce cas, son management trouvera toutes les excuses possibles et imaginables pour justifier son maintient dans l’organisation, malgré le cumul des heures de gestion et de séances de réconciliation. Et pourtant, il semble évident qu’il détruise bien plus de valeur qu’il ne pourra jamais en créer durant toute sa carrière. Sans compter que toutes ses victimes vont se démotiver et perdre en efficacité, puis investir énormément d’énergie et de temps pour mettre en place des tactiques de survie afin d’éviter les reproches et les brimades de leur « tortionnaire ». Ils vont même aller jusqu’à passer leurs journées à mettre au point des stratégies de vengeance qui feront perdre de nombreuses heures à l’entreprise.

En raison de la fuite de ses victimes, le « bourreau » aura l’impression que le monde avance rapidement autour de lui, ce qui aura pour effet de renforcer son sentiment de supériorité. Il va ainsi croire qu’il réussi grâce à ses compétences et grâce à son comportement, alors que c’est bien en dépit de sa conduite qu’il arrive à avancer!

Mais rassurez-vous, le « sale con » finira tout-de-même par être victime de son propre comportement. Il connaitra même des revers très brutaux puisque ses victimes en profiteront pour se venger des humiliations refoulées durant des années. Et si son comportement « nocif » lui a permis de prendre le pouvoir, il va le payer très cher par la suite, se trouvant démunis pour gérer ses équipes, par absence d’intelligence émotionnelle et par manque d’empathie.

Malgré cela, l’auteur se pose la question du possible avantage à garder un « sale con » dans son organisation afin de montrer ce qu’il ne faut pas faire aux autres. Cela peut être très astucieux, certes, mais attention si ce dernier venait à prendre racine et à croitre dans l’organisation. Car cette mauvaise herbe risque de contaminer toutes les bonnes pousses du potager. Mieux vaut répandre son désherbant au plus vite !

Vous l’aurez compris, ce livre au style caustique nous propose une franche réflexion sur un problème humain que nous rencontrons tous dans nos entreprises ou dans notre entourage. C’est le grand mérite de cet exercice, renforcé par l’usage de ce langage « non-conforme » qui ajoute une couche « dramatique » au phénomène. Et en plus de pouvoir mieux cerner ces personnes « néfastes », la lecture de ce livre nous apporte des recettes pour apprendre à survivre en leur compagnie et pour se détacher de leur emprise. Vous pourrez encore tirer profit de ce livre en le plaçant de manière bien visible sur votre bureau, afin d’avertir vos interlocuteurs du danger de devenir le héros de l’histoire, ou pour éviter de le devenir vous-même !

Par contre, si je n’ai mis que 3 étoiles à ce livre, c’est à cause de son écriture un peu trop « anglo-saxonne » à mon goût, qui cumule les exemples anecdotiques et les expériences personnelles sans grandes valeurs. Sans compter tous les règlements de comptes nominatifs que Robert SUTTON dispense aux cours des 200 pages de l’ouvrage…

Je terminerai cet article inhabituel par une phrase citée dans ce livre, bien qu’elle ne soit pas de l’auteur lui-même: « battez vous comme si vous avez raison et écoutez comme si vous avez tort ». C’est une très belle manière de s’affirmer dans le respect de l’autre, tout en se remettant en question pour mieux progresser dans la vie.

LA FABRIQUE DE L’INNOVATION, par E. MOCK et G. GAREL, aux éditions DUNOD ***

9782100577026-GL’arrivée en force de l’Apple Watch sur le marché de la montre m’a motivé a relire ce livre passionnant qui traite de l’innovation ainsi que de l’émergence de la Swatch dans les années 1980.

A cette époque, l’arrivée des montres à quartz japonaises bon marché avait totalement bouleversé le paradigme de ce secteur, provoquant l’effondrement de l’horlogerie Suisse. Cette industrie avait alors perdu pas moins de 70% de parts de marché en une dizaine d’années, ainsi que deux-tiers de ses salariés. Ceux qui ont vécus ces années sombres dans les cités horlogères suisses se rappellent très bien de la fermeture quotidienne des entreprises et de son lot de chômeurs errant dans les centres villes.

L’horlogerie Suisse n’avait tout simplement pas vu venir le danger de ces montres à quartz d’entrée de gamme, dont la précision était supérieure aux meilleures montres mécaniques suisses. Et l’ironie du sort, c’est que la technologie du quartz a été inventée en Suisse !

C’est dans ce contexte difficile qu’une innovation inespérée a permis de sauver l’industrie horlogère Suisse : la Swatch. Il s’agit d’une montre à quartz à aiguilles, en plastique soudé, robuste, au design simple, peu couteuse à fabriquer tout en étant de bonne qualité et durable. Mais ce n’est pas moins un produit révolutionnaire du point de vue de la conception, de l’esthétique, du prix et du processus de fabrication, qui est en totale rupture avec son temps. Nous pouvons dire que c’est l’aboutissement d’un mariage parfaitement réussi entre le design, la technique et le marketing.

Pourtant, il s’agit toujours d’une montre avec un boitier et un bracelet, comme toutes les autres montres. Mais son identité était et reste encore unique, car le produit a été pensé dans son ensemble, en tenant compte de tous les paramètres et de tous les savoir-faire. Et si cet objet technologique a pu devenir tel succès planétaire, c’est grâce au marketing audacieux de Franz SPRECHER qui a su le positionner comme un accessoire de mode, en proposant de changer de montre comme l’on change de cravate.

Cette idée n’a toutefois pas été trouvée au moment de l’émergence du projet. Elle a été insufflée par le premier distributeur américain qui exigeait davantage de modèles à des fréquences plus élevées. Ceci illustre d’ailleurs un des facteurs clé de succès de cette aventure, qui n’est autre que la faculté d’écoute et de réactivité de l’équipe en charge de ce produit. Elle avait même réussi à mettre au point un processus d’amélioration continu et itératif, à l’image des meilleures pratiques lean, bien avant que celles-ci se soient popularisées en Europe. C’est cette particularité qui a permis de rapidement corriger les nombreux défauts des premières séries. Car pour rappel, le premier test commercial aux Etats-Unis fût un échec, avec de nombreux retours clients et des montres qui ne respectaient même pas les critères de qualités minimaux.

Ceci dit, l’invention de la Swatch est due à deux grands enfants rêveurs, passionnés et assidus, Elmar MOCK et Jacques MÜLLER, complété par la vision éclairée du patron Ernst THOMKE. Ce dernier a su comprendre très tôt la valeur et les enjeux de cette idée géniale, pour ensuite prendre les risques nécessaires pour soutenir ce projet, quitte à mettre en danger sa propre carrière. Et pour illustrer ce moment clé de l’émergence du projet, Elmar MOCK nous raconte comment il a convaincu son patron sur la base d’un simple dessin !

Comme ses inventeurs aiment le répéter, la Swatch est une montre de combat, 100% Suisse Made, issue d’une réelle innovation de rupture. Et si ce combat a été gagné face au japonais, c’est parce qu’il manquait à ces derniers un élément clé : la capacité d’innovation culturelle ainsi que la connaissance du marketing design.

Et à ceux qui disent que la Suisse est trop chère pour fabriquer de tels produits, nous avons ici un exemple qui prouve le contraire, avec un coût de fabrication record de 10CHF par montre ! Ceci est dû à la conception révolutionnaire de cette montre qui limite drastiquement le nombre de pièces et qui permet une automatisation complète de son assemblage, grâce à un processus de fabrication complexe difficilement applicable avec de la main d’œuvre peu qualifiée.

Si je me suis intéressé à cette aventure passionnante, ce n’est pas uniquement par chauvinisme, mais également et surtout parce qu’elle nous ramène à notre époque actuelle où un autre danger est en train de frapper de plein fouet l’industrie horlogère Suisse. Il s’agit de l’Apple Watch, une montre connectée avec son temps. En plus de son nom, ce produit possède de très grandes similitudes par rapport à la conception, à la fabrication et à la promotion de la Swatch.

Cependant, le projet Swatch s’est construit à partir d’une feuille blanche, sans aucun processus de conception préétabli et sans aucun business modèle, un peu à la manière d’un artisan. Ce n’est bien évidement pas le cas de l’Apple Watch qui est issue d’une entreprise maitrisant à la perfection le processus d’innovation, de fabrication et de promotion de ses produits. Sans compter qu’Apple peut compter sur des ressources illimitées pour inonder les marchés de son produit ainsi que pour l’améliorer à une cadence insoutenable par la concurrence. Et pour ceux qui rigolent encore de l’autonomie de la batterie de cette montre, soyons certain qu’Apple va rapidement corriger ce point faible par des subterfuges inattendus. Il se peut même que nous prenions progressivement l’habitude de recharger notre montre chaque soir, comme nous le faisons déjà avec notre Smartphone, en faisant preuve de la même assiduité que pour le brossage de nos dents ou pour le réglage de notre réveil.

Parmi ces similitudes, je relève surtout la volonté de vouloir créer une montre unique pour chacun de nous, tout en gardant un processus de fabrication très standardisé. Si Swatch pratique la différenciation retardée pour changer la couleur, le cadran, l’indication de la date et les aiguilles, Apple propose quant à elle trois collections de montres, avec deux tailles de boitiers associés à une dizaine de bracelets. La différenciation ultime se faisant au travers de l’écran qui permet une infinité d’affichages personnalisés selon les souhaits du propriétaire. Une nouvelle fois, Apple se montre maître du mix entre la technologie, l’innovation, le design, le marketing et la distribution.

Si on ajoute à cela la force de frappe des développeurs d’Apple, leurs ressources pratiquement illimitées ainsi que leur esprit d’innovation et d’amélioration continue, nous pouvons dire que notre industrie Suisse est actuellement en grand danger, particulièrement dans le moyen de gamme. Il y a effectivement un risque de voir les consommateurs se tourner progressivement vers un produit davantage multifonctionnel et configurable, même pour les amoureux de belles montres automatiques dont je fais partie. D’ailleurs, à ce sujet, je me demande de plus en plus si je ne vais pas utiliser mes deux poignets pour résoudre mon dilemme : celui de mon bras gauche pour ma passion envers la belle mécanique et l’industrie qui m’a nourri, et l’autre pour rester connecté avec mon temps. Mais avant que cela puisse se faire, j’ai encore une préoccupation à solutionner : quel est le cycle de vie d’une montre connectée ? Car je n’ai vraiment pas envie de devoir « jeter » ma montre tous les 3 ans à cause de l’obsolescence de sa technologie et de son système d’exploitation.

Fort heureusement, il semble que le secteur de l’horlogerie Suisse moyen de gamme ne se montre pas aussi « hautain » et « passif » que dans les années 70. Le groupe Swatch a déjà réagi en proposant une montre connectée, puis Tag Heuer et Tissot ont annoncés la prochaine commercialisation de leurs modèles connectés. Reste à savoir s’ils trouveront les éléments différenciateurs qui permettront de concurrencer le géant Apple sur ce segment qui risque bien de convaincre un nombre significatif de clients.

Mais revenons au contenu de ce livre qui ne parle pas uniquement de l’aventure de la Swatch. Il traite également et surtout de la maîtrise du processus d’innovation sur la base de l’expérience accumulée par Elmar MOCK durant de nombreuses années, dont notamment sur le projet Swatch. Car c’est suite à cette expérience particulière qu’Elmar MOCK s’est posé des questions fondamentales sur les mécanismes de l’innovation ainsi que sur les raisons pour lesquelles il ne se sentait plus à sa place chez son employeur, une fois son invention développée, industrialisée puis commercialisée. La réflexion qu’il nous propose dans ce livre a été enrichie, guidée puis expliquée par les connaissances et le savoir académique du co-auteur Gilles GAREL, professeur à l’École polytechnique.

Dans les faits, le serial inventeur Elmar MOCK se sent à l’aise dans le monde de la rupture et dans l’instabilité créative. La mise en exploitation de son « bébé », la Swatch, l’a conduit à un blues post-partum, comme il l’explique très bien lui-même. Il s’est senti enfermé dans un rôle administratif et non-créatif, ce qui l’a rapidement mené à la rupture avec son management de l’époque.

Dans la quête de la compréhension de son mal être, il trouva un moyen d’expliquer son comportement et son « état mental » par rapport à ceux de ses supérieurs, sur la base d’une métaphore relative aux états physiques de la matière, plus particulièrement à ceux de la gouttelette d’eau. Dans cette métaphore moléculaire, il apparente les états d’agrégation de la gouttelette d’eau (gazeux, liquide et cristallin) aux états mentaux de l’être humain:

  • l’état mental gazeux correspond à l’état mental de la créativité brute, de l’imagination et de la liberté. C’est l’état d’esprit qui vient de notre enfance, dans lequel on innove et on invente ;
  • l’état d’esprit liquide est celui de l’apprentissage, de l’école, du développement et de la transformation. Dans cet état, les idées grandissent puis se stabilisent ;
  • l’état d’esprit cristallin est le domaine du monde rationel qui est défini par l’ordre, la règle, la stabilité, la structure, le pouvoir et la maturité.

Vous aurez vite compris qu’Elmar MOCK s’émancipe dans l’état gazeux et se montre « de glace » face aux esprits cristallins. Ce modèle lui a permis de mieux comprendre la place et le rôle qu’il avait dans notre société de manière générale, chez son ancien employeur de manière particulière ainsi que sur ses préférences d’interaction avec les autres. Cette réflexion mériterait d’être un jour mise en résonnance avec  la description des profils comportementaux DISC (voir articles précédents de ce blog).

Elmar MOCK représente donc le parfait esprit de l’inventeur souvent incompris et inadapté dans nos entreprises « classiques », mais dont nous avons tellement besoin pour innover. Pour vivre pleinement sa passion, il a finalement brisé les chaines que son employeur resserrait autour de lui, après qu’il aie toutefois jouis d’une liberté créative exceptionnelle dans une telle industrie. Il a alors créé sa propre fabrique de l’innovation, la société Créaholic. Il a façonné cette entreprise à son image, profilée pour l’univers de l’exploration plutôt que pour le monde de l’exploitation, en la dotant d’une gouvernance et d’une organisation tout-à-fait originale et singulière. Cette entreprise est à l’origine de nombreux dépôts de brevets et à la création de plusieurs spin-offs. Elle a accouché d’innombrables inventions de rupture, comme le procédé de « soudure du bois », la valise-trottinette ou encore « l’appareil à laver les mains » consommant dix fois moins d’eau qu’un lavabo ordinaire. Il nous parle de tout cela dans son livre, en précisant naturellement le processus d’innovation qu’il a suivi pour chacune de ces inventions.

Pour expliquer ce processus, les deux auteurs nous présentent la théorie de conception CK qui étudie et représente les raisonnements de conception innovante. L’espace des concepts (C: Concept) est celui de l’imaginaire et des propositions nouvelles, alors que l’espace des connaissances (K: Knowledge) représente le savoir de l’industrie. Le processus de conception est alors mené par des allers-retours entre ces deux espaces de création. Si cette approche est somme toute très pertinente, je dois avouer que je trouve cela un peu trop abstrait et académique pour moi qui affectionne les concepts élaborés et visuels, directement applicables dans le cadre de mes activités professionnelles.

En résumé, ce livre vous permettra de mieux comprendre l’écosystème à cultiver pour favoriser l’innovation radicale, afin de pouvoir institutionnaliser cette démarche différenciatrice dans vos organisations respectives. L’exemple de l’aventure de la Swatch est parfait pour illustrer tous les aspects importants de la conception innovante, en faisant le lien avec un sujet d’actualité, la montre connectée.

VALUE PROPOSITION DESIGN, par A. OSTERWALDER, Y. PIGNEUR, G. BERNARDA et A. SMITH, aux éditions WILEY *****

VPD_cover_3d_500x400Si je devais garder un seul livre dans ma bibliothèque, ce serait sans aucun doute celui-là!

En l’achetant, vous serez en fait l’heureux propriétaire d’une solution globale comprenant un livre, l’accès à une plateforme internet interactive, des canevas téléchargeables, des cours en ligne ainsi qu’une application de création de modèles d’affaires pour les équipes décentralisées. Bref, une offre étoffée digne de l’ère du numérique!

Tous les éditeurs et tous les marqueteurs rêvent sans aucuns doutes de pouvoir créer un tel service, regorgeant de valeur et de créativité, vécu comme une expérience unique et occasionnant un tel engouement de la part des clients.

Et si les auteurs ont réussi à répéter le succès du précédent ouvrage Business Model Generation déjà présenté dans ce blog, ce n’est de loin pas un hasard. Car ils ne se contentent pas de nous donner de bons conseils théoriques pour élaborer nos modèles d’affaires, ils l’ont également intégré puis appliqué avec succès, comme nous le prouve ce livre et l’offre qui l’entoure. Les auteurs se sont d’ailleurs donné la peine de nous dévoiler leur modèle d’affaires, à titre d’exemple, et ceci de manière transparente et honnête. Il faut se rendre à l’évidence que la méthodologie ainsi que l’état d’esprit qui l’accompagne sont diablement efficaces et performants.

Mais parlons du contenu de ce livre si génial. Actuellement disponible en anglais, c’est un cahier de 280 pages magnifiquement illustré favorisant une compréhension rapide et limpide des concepts proposés. Cette mise en page aérée et « design » inspire la créativité, ouvrant l’esprit à l’idéation. C’est la raison pour laquelle j’aime le parcourir comme une bande dessinée lorsque je dois ouvrir mon esprit à la réflexion.

Le cœur de cet ouvrage se trouve être le Value Proposition Canvas. Il s’agit en fait de deux nouveaux canevas qui complètent parfaitement le Business Model Canvas, en permettant d’approfondir et de détailler davantage la description de la proposition de valeur et de la segmentation client.

Comme pour le Business Model Canvas, l’idée est de se retrouver autour d’une grande feuille de papier imprimée avec le caneva, puis, équipé de stylos et de post-its, d’y inscrire les éléments clés dans les cases prévues, en se posant les questions idoines. Et pour les équipes décentralisées, l’application collaborative (payante) permettra de tenter l’expérience à distance.

Le premier des canevas proposé – la carte de valeur ou Value Map – se concentre sur la description de la proposition de valeur, en détaillant précisément le produit ou le service proposé. Cette carte de valeur se compose de trois segments:

  • la description détaillée du produit ou du service, c’est-à-dire de ce que l’on offre au client;
  • la description détaillée du comment le produit ou le service peut soulager les peines du client;
  • la description détaillée du comment le produit ou le service peut créer des gains pour le client.

Le second canevas proposé – le profil client ou Customer Profile – se concentre sur la description du profil client, selon les trois segments suivants:

  • la description détaillée des tâches menées par le client, c’est-à-dire ce qu’il essaye de faire dans le cadre de son travail ou de sa vie, selon le point de vue du client;
  • la description détaillée des douleurs, des peines, des risques et des obstacles pouvant entraver les tâches que le client essaye de faire;
  • la description détaillée des gains et des bénéfices que le client souhaite obtenir au travers des tâches qu’il souhaite accomplir.

Dans ce concept, on ne cherche plus à segmenter les clients de manière psychographique (opinions, styles de vie, attitudes, croyances et personnalités), mais plutôt par types de comportements axés sur les tâches et les activités effectuées par les clients, ainsi que sur les peines qu’il souhaite éviter et les gains qu’il souhaite obtenir. Cette approche est bien plus adaptée à la complexité et à l’instabilité actuelle de nos sociétés de services. Cette empathie est devenue nécessaire pour comprendre parfaitement ce que le client attend d’un produit ou d’un service particulier, en s’immergeant totalement dans sa tête et dans ses souliers.

La valeur de cette démarche se réalise entièrement lors de la mise en résonnance de ces deux diagrammes, le Value Map et le Customer Pofile. Il sera alors possible de contrôler si le produit ou le service proposé répond aux attentes du client, c’est-à-dire si le produit ou le service soulage les peines et les douleurs du client, tout en apportant les gains espérés. Pour vérifier cette parfaite résonnance, il est proposé de mettre des pastilles de couleur verte ou rouge sur les éléments clés répondant ou non à ces craintes ou aux bénéfices escomptés. Si l’on constate que les éléments clés du Value Map répondent à ceux du Customer Profile, ce sera alors le signal qu’il existe une opportunité commerciale et qu’il y aura de fortes chances pour que la proposition de valeur réponde aux attentes du marché.

Toutefois, après cette première étape, il faudra encore intégrer cette analyse, ou disons plutôt ces deux diagrammes, dans le Business Model Canevas, afin de vérifier la pertinence globale du modèle d’affaires étudié. Plusieurs itérations seront probablement nécessaires pour trouver la bonne solution, avec plusieurs propositions de produits ou de services ainsi que plusieurs identifications de comportements clients.

Cette méthode peut être utilisée selon les deux possibilités de recherche d’un modèle d’affaires: la méthode « push » qui consiste à trouver un marché dans lequel pousser sa proposition de valeur, ou la méthode « pull » qui consiste à trouver le produits ou le service répondant à un besoin identifié du marché. Les deux approches conviennent parfaitement au Value Proposition Design.

Mais ce livre ne s’arrête pas là. Il propose également des méthodes de conception et d’ébauche de produits et de services innovantes, adaptées à l’environnement actuel de nos entreprises, comme le prototypage, la réalisation de croquis ou encore le fameux MVP (Minimum Value Proposition) présenté par Eric RIES dans son livre THE LEAN STARTUP, déjà présenté dans ce blog. Toutes ces méthodes permettent de tester rapidement les hypothèses émises sur le marché, avec des clients réels, en procédant par étapes et à moindre coût. Le but étant de réduire les risques et de tuer rapidement toutes les « fausses bonnes » idées, en perdant un minimum d’argent lorsque le marché ne répond pas aux attentes. En effet, comme l’offre de produits et de services est devenue exagérément abondante dans nos sociétés de consommation, il est devenu pratiquement impossible de faire juste du premier coup. Alors autant intégrer cette contrainte dans sa recherche de création de valeur au lieu de la considérer comme une fatalité!

On trouvera encore dans ce livre des techniques pour sonder les clients, des cartes de test et de sélection d’idées ou encore des cartes pour archiver les leçons apprises. Un vrai panel de solutions pour nous aider à créer et solidifier nos modèles d’affaires, sur une base ludique et récréative afin de mieux réveiller l’enfant qui sommeille en nous.

J’ai testé ces méthodes à de nombreuses reprises, seul ou en groupe, avec des personnes expérimentées ou non. Et à chaque fois les résultats arrivent au-delà de mes espérances, grâce à la valeur des outils proposés et à la démarche pertinente suggérée. Je les utilise autant pour créer des modèles d’affaires à partir d’une page blanche que pour améliorer un service existant.

Parmi toutes ces éloges, je garde toutefois une réserve par rapport à la solution proposée pour définir le contexte externe du business, c’est-à-dire pour ce qui est encapsulé dans les 5 forces de Porter et de l’analyse PESTEL. Certes, les auteurs proposent une solution pour utiliser l’espace autour du Business Model Canvas, comme expliqué dans le cahier explicatif The Business Model Design Space, téléchargeable sur le site web. Les 4 espaces se trouvant autour du rectangle du Business Model Canvas sont alors utilisés pour représenter respectivement les forces de l’industrie, les forces du marché, les tendances clés et les forces marco-économiques. Mais je reste sur ma fin. Je pense qu’il y a beaucoup à mieux à faire et que l’équipe qui a travaillé sur ces deux livres pourrait nous proposer une méthode et un canevas « disruptifs », digne de ce qu’ils nous ont démontrés jusque-là. Ils ont mis la barre tellement haut que j’en attends encore beaucoup de leur part. Alors au travail 😉

En conclusion, je vous incite vivement à acheter et à lire attentivement cet ouvrage ainsi que son grand frère le Business Model Canvas. Et j’espère par-dessus tout que les auteurs continueront à mettre leurs talents et leur créativité au service du développement de nos entreprises et de nos manières de penser la création de valeur. Excellente lecture à vous!

MÉDITER POUR NE PLUS STRESSER, TROUVER LA SÉRÉNITÉ, UNE MÉTHODE POUR SE SENTIR BIEN, par M. WILLIAMS et D. PENMAN, aux éditions ODILE JACOB ***

Méditer pour ne plus stresserMais pourquoi donc parler de méditation dans ce blog ? Et bien tout simplement parce que la méditation en pleine conscience est un outil extraordinaire pour trouver la sérénité nécessaire à l’atteinte de la performance sur le long terme. En effet, ce n’est pas en s’agitant dans tous les sens et en se sentant épuisé chaque soir que l’on est performant, bien au contraire! Pour le devenir, il faut savoir gérer son temps, savoir soigner ses relations, savoir prendre soin de soi et savoir prendre le recul nécessaire sur ses actions et ses pensées. C’est en cela que la méditation va vous aider!

Et si la méditation est avant tout une démarche « égotiste » qui a pour objectif d’apporter sérénité et bonheur à celui qui la pratique, il faut être conscient que ces bienfaits vont finir par se déverser sur son entourage, autant privé que professionnel. C’est pour ces raisons que l’entreprise a besoin de ces collaborateurs équilibrés et endurants afin d’assurer sa performance sur le long terme.

Ce livre passionnant vous permettra de démarrer en douceur le magnifique voyage de la méditation en pleine conscience. Un périple qui vous permettra de développer votre empathie, d’abord envers vous-même puis envers les autres, avant d’atteindre la sérénité voire même la sagesse. La méditation est en fait une pratique puissante pour se développer et progresser dans la vie, sans faire tourner son moteur cérébral et cardiaque en surrégime, en débraillant son pilote automatique et en enclenchant le pilotage manuel en pleine conscience.

Dans cet ouvrage, les auteurs commencent par nous décrire le contexte de la méditation et certaines bases scientifiques expliquant les avantages de cette pratique. Ils nous éclairent également sur la différence entre le mode « faire » dans lequel nous sommes bien souvent emprisonné, et le mode « être » qui nous permet de prendre du recul sur nos actions quotidiennes. C’est une des bases de la méditation, comme le fait de chercher à vivre pleinement l’instant présent, le seul état qui soit factuel et réel. En effet, le passé n’est qu’un assemblage de nos souvenirs plus ou moins bien mémorisés, alors que le futur n’est qu’une extrapolation du passé et du présent. Pressons donc sur le bouton « ralenti » de notre télécommande personnelle pour voir enfin notre vie défiler normalement!

La méditation en pleine conscience permet de se détacher de ses pensées en les observant avec une certaine distance. Cet exercice mental permet d’avoir le recul nécessaire pour ne pas se laisser envahir par des pensées nauséabondes en phase de stress ou par des pensées sur-optimistes en phase d’euphorie. Ceci permettra à notre cerveau de ce concentrer davantage sur les activités principales que nous menons, en se montrant réceptif et créatif.

La méditation nous mène à cet état d’esprit sans mener de lutte. En méditation il n’y a en effet pas de gagnant, pas de perdant et même pas de compétition! On s’évertue simplement à pratiquer une démarche réflexive que l’on recommence autant de fois que nécessaire.

Nos pensées proviennent de notre esprit, certes, mais elles ne sont pas nous. Notre esprit est bien plus vaste que nos simples pensées. En fait, notre esprit génère des milliers de pensées par jour, issues de notre mémoire qui les a classifiées et contextualisées selon nos expériences vécues. Il suffit que notre filtre de classification ou de décodage n’aie pas été correctement réglé pour que nous tournions en rond autour de ces idées, sans jamais trouver de réponses à ce qu’elles déclenchent. Savez-vous que l’on peut par exemple devenir de mauvaise humeur par une simple pensée traversant notre esprit et sur laquelle notre attention reste figée? Alors, la mise en œuvre d’une pratique permettant de mieux gérer et filtrer ces pensées ne peut être qu’un excellent outil de vie, surtout lorsque cela peut se faire par petits pas au travers de simples exercices pratiques.

Pour mieux comprendre l’influence de nos pensées sur notre comportement et sur notre santé, les auteurs nous proposent une métaphore très pertinente. Imaginons une pensée comme étant une fenêtre d’application ouverte sur le bureau de votre ordinateur. Si trop de fenêtres sont ouvertes, il va progressivement ralentir, le processeur va chauffer et le ventilateur va se mettre à tournoyer rapidement. C’est le début du stress, de la fatigue et de l’épuisement. Mais contrairement à l’ordinateur, notre cerveau ne va pas oublier cette surchauffe qu’il va archiver avec d’autres souvenirs négatifs. Et à la prochaine expérience similaire, il va anticiper cette mauvaise expérience en générant des signaux d’alertes qui auront pour conséquence d’amplifier le problème, comme dans un cercle vicieux.

La pratique de la méditation permettra justement de prendre conscience d’un tel cycle et de réussir à fermer progressivement les fenêtres inutiles, voire tout simplement de les ignorer. C’est donc une excellente pratique pour résister au stress, à l’anxiété, à l’épuisement et même à la dépression pour les cas les plus graves. Mieux maitriser ces paquets de pensées qui surgissent de son cerveau et de son corps permet de mieux maitriser ses émotions et donc sa vie.

Bon, me direz-vous, mais alors en quoi consiste ces fameux exercices qui nous permettront d’atteindre cette sagesse promise? Et bien je vous laisse les découvrir au travers de cet ouvrage de référence. La démarche préconisée par les auteurs est simple et présentée dans une langage accessible, avec de nombreux exercices et exemples détaillés.

Et pour terminer, sachez que ce livre apporte bien d’autres éclairages sur le fonctionnement de notre cerveau, de notre mémoire, de notre corps, des mécanismes de la peur et de la fuite, mais également de nos relations aux autres ou encore des fondations de notre société qui sont basées sur la honte et sur la culpabilité, source de bien des tracas. Cette lecture est donc très utile pour toute personne en quête de progression dans sa vie et pour tout manager qui recherche la performance d’équipes multidisciplinaires et complexes, sur le long terme. Je trouve finalement extrêmement bénéfique le fait de puiser dans différents courants sociétaux et humanistes pour servir l’individu et l’entreprise, dans le respect de toutes les parties prenantes.

TOYOTA, L’USINE DU DÉSESPOIR, par S. KAMATA, aux éditions DEMOPOLIS **

9782354570057Pour tous les amoureux du lean, dont je fais partie, il faut avoir le courage de réfléchir aux côtés néfastes que cette pratique pourrait entrainer lorsqu’elle est appliquée tel un dogme. Améliorer la compétitivité et la productivité de nos entreprises doit se faire dans le respect de l’être humain avec l’objectif d’améliorer ses conditions de vie. Sinon à quoi bon se donner autant de mal ?

Ce livre, écrit par un journaliste japonais dans les années 70, vous permettra de comprendre les effets collatéraux de cette pratique telle qu’elle a été appliquée par TOYOTA dans ces années-là. C’est parce que cette entreprise automobile est régulièrement citée comme un modèle en terme de productivité et de lean que j’ai trouvé intéressant de regarder l’envers du décors, celui de l’œil d’un ouvrier d’une chaine de montage.

Satoshi Kamata s’est en effet glissé dans la peau d’un ouvrier temporaire d’une usine d’assemblage de TOYOTA au Japon. Il raconte, le long de ces 246 pages, ses journées passées à l’usine. Son récit est très répétitif, à l’image de son travail, mais grâce à cette lecture j’ai énormément gagné en maturité au sujet du lean, quand bien même ce livre ne traite pas directement de cette thématique. Mais les adeptes du lean n’auront aucunes difficultés à recréer le contexte de travail de cet ouvrier afin d’en tirer les conclusions qui s’imposent.

Et j’en conclus que le lean n’est pas si différent du Taylorisme, si l’on veut bien se mettre à la place de cet ouvrier. Si le Taylorisme s’évertue à récupérer l’énergie synchronisée que l’ouvrier a accumulée en mangeant et en dormant, le lean va encore plus loin en s’obstinant à ne perdre aucune des calories capitalisées par l’ouvrier. Il va même jusqu’à aspirer l’intelligence de l’ouvrier, en l’encourageant de trouver continuellement des idées pour améliorer son environnement de travail, malgré la fatigue. On le motive en lui expliquant sans relâche que cela est important pour lui et pour l’entreprise, en le soumettant à une pression de groupe implacable, en lui promettant qu’il sera écouté comme un dirigeant de l’entreprise. Et bien que ce ne soit pas totalement faux, il ne sera toutefois écouté que pour ses bonnes idées qui permettront à l’entreprise de produire plus et à l’ouvrier de travailler davantage.

Une image me vient à l’esprit: là où Chaplin montrait, dans les Temps Modernes, un ouvrier utilisé comme une force brute exécutant un travail bête et répétitif, le lean ajouterait des sondes sur sa tête pour le vider de son intelligence!

Les détracteurs de lean se réjouiront donc de découvrir un récit inédit démontrant les méfaits de cette pratique dans l’industrie Japonaise des années 70.

Quant aux promoteurs du lean, dont je fais toujours partie, faut-il le rappeler, gardons à l’esprit que la valeur du lean provient de la manière dont nous mettons en œuvre cette pratique dans nos entreprises. Si la dignité de l’homme est placée à la même échelle des valeurs que la productivité de l’entreprise, alors nous pouvons créer une usine compétitive sur le long terme, avec des employés motivés dont l’intelligence collective sera le reflet de la multiplication de leurs idées, et pas uniquement quelques additions personnelles.

FÉDÉREZ VOTRE ÉQUIPE AVEC SUCCÈS, par R. CAYATTE et D. BARRAIS, aux éditions ESF ***

delphine-barrais-federez-votre-equipe-avec-succes-livre-896555297_MLLes deux auteurs nous proposent un livre pratique sur la manière moderne de gérer et de fédérer une équipe. Rapidement parcourus avec ses 125 pages aérées, ce livre est principalement destiné aux managers juniors qui prennent en main une nouvelle équipe, mais également aux managers seniors qui souhaitent vérifier leurs méthodes de management afin de s’assurer qu’ils n’ont pas une guerre de retard!

Dans tous les cas, les managers qui réussiront à appliquer les recettes proposées dans cet ouvrage augmenteront grandement leurs chances de piloter des équipes apprenantes et performantes, mais également de devenir des leaders naturels auprès de leurs collaborateurs.

Personnellement, même si le terrain pratiqué m’était déjà connu, j’ai trouvé d’excellentes idées que j’ai pu rapidement mettre en œuvre dans mon équipe. C’est la raison pour laquelle j’estime que l’investissement dans cet ouvrage est largement rentabilisé. Recevoir de simples conseils pertinents de la part de personnes expérimentées et éclairées est parfois bien plus efficace que d’apprendre des théories compliquées dans des livres savants!

Comme vous l’avez compris, il s’agit d’un recueil de bonnes pratiques pour les managers. Il est organisé en plusieurs chapitres qui sont ordonnés dans une suite logique de mise en application. Une checklist à la fin de chaque chapitre énumère les conseils à mettre en œuvre, en vous offrant la possibilité de tester votre degré de maturité personnel.

Le premier chapitre démarre avec la manière de construire un projet commun qui permettra de souder l’équipe autour d’une idée fédératrice. Il s’agit de donner du sens aux actions et d’être capable d’aller à l’essentiel. Chaque collaborateur saura alors quel est son rôle et son implication dans ce projet global.

Pour obtenir l’adhésion de l’équipe, le manager doit rester proche de ses collaborateurs, savoir déléguer son pouvoir, attribuer des tâches valorisantes puis développer le savoir-faire et savoir-être de chacun. Il est en charge de maintenir le moral du team et de mobiliser les énergies. Il doit se battre pour l’équipe et le faire savoir. Il doit encore être capable de donner du rythme et de la dynamique, en montrant l’exemple et en faisant preuve d’un optimisme sans faille.

Mais cela n’est pas suffisant, le manager doit encore savoir montrer sa reconnaissance et célébrer les succès. Il doit également mettre en place des méthodes et des processus pour formaliser et capitaliser les réussites. En cas d’échec, il doit savoir rebondir rapidement avec de nouveaux défis à relever. Les raisons des revers seront analysées et formalisées pour éviter de les répéter une seconde fois.

Ce livre propose une vision très pratique du leadership, qui est présentée comme un mélange de « rigueur » et de « savoir communiquer ». Le leader sait mettre en avant les collaborateurs sans avoir peur d’être dépassé par la somme des compétences de son équipe. Il sait encourager l’autonomie et la prise de risques. Il sait encore et surtout capter et diffuser l’information au sein de l’écosystème de son entreprise.

Pour terminer ce bref compte rendu, j’aimerais citer une phrase qui mériterait d’être comprise par bon nombre d’entre nous: « […] développer des savoirs, c’est bien, mais le faire savoir, c’est mieux! »

BUSINESS MODEL NOUVELLE GÉNÉRATION, par A. OSTERWALDER et Y. PIGNEUR, aux éditions PEARSON *****

Business Model GenerationVoici un livre génial qui m’a autant émerveillé par son design que par la valeur de son contenu. Tout développeur de business ou créateur d’entreprise se doit de l’ajouter dans sa bibliothèque !

La principale innovation que nous propose les auteurs consiste en un canevas (Business Model Canevas) permettant de créer ou de repenser aisément le modèle d’affaires d’une entreprise ou d’un produit/service. L’expérience des auteurs alliée à celles des nombreux intervenants a permis de mettre au point une méthodologie simple et complète, couvrant tous les points importants de la création d’un modèle d’affaires.

Visuellement, ce canevas ressemble à la matrice d’un modèle économique décomposé en neuf blocs. Chacun d’eux représente un élément clé illustrant comment l’entreprise gagnera de l’argent en tenant compte des clients, de l’offre, de l’infrastructure et de la viabilité financière.

Ces blocs sont savamment orientés sur le modèle afin de créer une logique dans la chaîne de création de valeur. Au centre, se trouve la proposition de valeur. Sur la droite, se trouve les segments clients visés ainsi que les canaux de communication et de distribution, puis les types de relations entretenues avec les clients. Cela générant bien entendu un flux de revenu. Sur la gauche, on traite plutôt des aspects internes avec les ressources et les activités clés permettant de créer de la valeur, ainsi que les partenaires clés. Et ceci engendre naturellement des coûts de fonctionnement.

La mise en œuvre de cette méthodologie consiste à imprimer ce canevas au format A0 pour l’afficher sur un mur. Une ou plusieurs équipes motivées et pluridisciplinaires se challengeront pour décrire de manière claire et succincte les éléments clés de chaque bloc, en y apposant des post-its contenant les idées maitresses. Ce processus de création du modèle d’affaires se fera par itération, selon une approche systémique, en recherchant l’élément originel de chaque idée. A noter qu’il n’est pas rare de détruire le modèle en cours d’élaboration, lorsque l’on se rend compte que la route imaginée est impraticable…

Et comme le canevas est simple à comprendre, n’importe qui peut participer aux séances de création du modèle d’affaires. C’est le grand avantage de cette méthode. Ainsi tous les acteurs de l’entreprise peuvent influencer l’élaboration de ce modèle, en tenant compte de toutes les visions et de toutes les opportunités et contraintes des différents départements. Cette collaboration dynamique rendra le modèle extrêmement robuste. Par cette approche, l’adhésion des collaborateurs se fera dès la naissance du modèle d’affaires. Représenté par une simple feuille de papier compréhensible de tous, plus besoin de dépenser des fortunes en communication et autres séances d’informations directives!

En plus de ce canevas génialissime, se livre apporte également des exemples pertinents de modèles d’affaires, comme ceux pratiqués par Google, Apple,  Amazon, LEGO, Nespresso, le Cirque du Soleil et bien d’autres encore. On y trouvera toutes les typologies des modèles économiques, remarquablement illustrés, dont les fameuses plateformes multi-faces et les modèles freemium à la une des revues technologiques actuelles. Une simple image permet de comprendre en 30 secondes comment ces entreprises ont créé leur modèle d’affaires avec le succès que nous leur connaissons.

Cet ouvrage présente encore des outils et des techniques facilitant la conception de modèles économiques, empruntés au monde du design. Ils rendent ainsi la création d’un modèle d’affaires très ludique et très fructifiant. J’ai d’ailleurs eu un faible pour la carte de l’empathie qui permet de se mettre à la place du client ciblé pour ressentir au mieux la perception qu’il a de son environnement. Mais les autres thèmes sont tout autant importants, puisqu’on y parlera de prototypage, de la pensée visuelle, du design attitude, du brainstorming ou encore du storytelling.

Quant à la dernière partie du livre, elle propose d’appliquer une analyse SWOT autour du modèle d’affaires représenté sur le Business Model Canevas. Une liste exhaustive de questions permettra finalement de tester la solidité du modèle. Les fausses bonnes-idées seront ainsi immédiatement tuées alors que les bonnes idées seront renforcées et valorisées!

J’ai plusieurs fois lu et relus ce livre en pensant aux modèles d’affaires que j’étais entrain d’élaborer. J’y ai toujours trouvé des stimuli pour explorer de nouvelles opportunités. Je parie que ceux qui posséderont ce magnifique outil de création de valeur auront les mêmes sentiments et les mêmes émotions que ceux d’un pilote de F1 partant aux commandes de la meilleure voiture du circuit, convaincu qu’il arrivera le premier sur la ligne d’arrivée, malgré tous les aléas qu’une telle course comporte!

Je vous laisse donc découvrir au plus vite ce chef d’œuvre, autant dans sa version française qu’anglaise, en espérant que vous ne soyez pas un de mes compétiteurs 😉